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項目推進崗位職責篇一

一、技術(shù)負責人是工程項目的領(lǐng)導(dǎo)成員之一，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下分管工程項目的技術(shù)工作，對工程項目負直接責任。

二、負責貫徹執(zhí)行國家及上級有關(guān)技術(shù)政策，技術(shù)標準以及技術(shù)管理制度。

三、

四、主持工程項目的設(shè)計交底、圖紙會審，負責向項目的工程技術(shù)和管理人員進行技術(shù)交底。

五、主持編制工程項目科技開發(fā)和科技推廣計劃，并組織實施。

負責指導(dǎo)按設(shè)計交底、技術(shù)標準、施工組織設(shè)計、技術(shù)措施進行施工，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決。

六、負責檢查、督促質(zhì)量檢查和“三檢”工作，參加隱蔽驗收、質(zhì)量評定、質(zhì)量事故的處理及上報工作。

七、負責組織與復(fù)查工程測量工作，組織原材料、半成品的簽定、檢驗工作以及配合比、焊接等的技術(shù)和計量工作。

八、主持工程項目推行g(shù)b/t19000-iso9000系列標準，主持編制項目“質(zhì)量保證計劃”、“安全技術(shù)措施”、組織與檢工程項目的全面質(zhì)量

管理活動。

十、組織竣工圖的繪制及工程檔案技術(shù)資料的收集、整理、上報工作，十

一、主持工程項目的技術(shù)

總結(jié)

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質(zhì)量員崗位責任制

一、貫徹執(zhí)行《建筑安裝工程施工及驗收規(guī)范》、《建筑安裝工程質(zhì)量檢驗評定標準》等質(zhì)量法規(guī)和公司、項目頒布的質(zhì)量管理規(guī)范制度，以及下達的質(zhì)量指導(dǎo)標準、通知等要求。

二、負責對分部分項目工程進行檢查和等級核定，檢查數(shù)量和檢查方法應(yīng)符合質(zhì)量檢驗評定標準的有關(guān)規(guī)定。

三、參加基礎(chǔ)、主體分部工程質(zhì)量核定和單位工程質(zhì)量評定，參加單位竣工驗收。

四、參加質(zhì)量事故分析會，提出質(zhì)量處理意見。

五、負責《分項工程質(zhì)量檢驗評定表》、《分部工程質(zhì)量評定表》以及與質(zhì)量有關(guān)的質(zhì)量記錄的收集整理和審查，做到與施工進度同步，并負責傳交內(nèi)業(yè)資料員。

六、對不按設(shè)計圖紙與變更規(guī)范標準、施工組織設(shè)計要求施工、違反施工程序及使用不符合質(zhì)量的材料、半成品、零配件以及現(xiàn)場管理混亂的，有權(quán)下達整改和停工通知，根據(jù)責任大小，有權(quán)提出對有關(guān)責任人的處理意見。

七、對有預(yù)留或預(yù)埋件的部位應(yīng)及時提醒施工人員注意，防止事后在樓面和墻面進行打洞開槽的違章操作。

八、積極參加項目qc小組課題選擇及活動。

九、努力學(xué)習施工規(guī)范和質(zhì)量評定標準，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

十、其它由公司業(yè)務(wù)部門和項目領(lǐng)導(dǎo)交給的工作。

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資料員崗位責任制

一、建立項目資料管理臺帳；

二、負責收發(fā)文件，做好收發(fā)文記錄；

三、收集原材料質(zhì)檢合格證書，加工廠焊縫探傷檢查報告，構(gòu)配件出廠合格證書，現(xiàn)場焊縫探傷檢查報告；

四、按照廣東省質(zhì)量驗收資料規(guī)檔格式，填寫質(zhì)量驗收資料；

五、及時報送質(zhì)量驗收資料，負責跟蹤，簽字手續(xù)齊全。

六、建立辦公用品臺帳，及時提出需購買的物品。

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安全員崗位責任制

一、對進場工人進行安裝全知識教育，并在施工前進行安全技術(shù)交底。

二、在項目上督促執(zhí)行安全責任制。

三、參與施工組織設(shè)計中的安全措施設(shè)計。

四、監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗工作。

五、在現(xiàn)場設(shè)置安全標志。

六、定期進行安全檢查，對事故隱患進行督促整改。

七、協(xié)助上級主管部門處理各種工傷事故。

八、執(zhí)行國家頒發(fā)的關(guān)于建筑安裝工程質(zhì)檢評定標準和規(guī)范，代表上級質(zhì)檢部門行使監(jiān)督、檢查職權(quán)。

九、負責專業(yè)檢驗，隨時掌握各轄區(qū)各分項工程的質(zhì)量情況。負責對管轄的工程項目的分部分項工程質(zhì)量情況進行評定，建立所管轄工程質(zhì)量檔案，定期向技術(shù)負責人和上級質(zhì)檢部門上報質(zhì)量情況。

十、對不合格的要及時上報技術(shù)負責人和上一級質(zhì)量檢驗科，監(jiān)督工長制訂糾正措施，并協(xié)助上級進行損失評估和質(zhì)量處罰。 十

一、執(zhí)行項目經(jīng)理臨時下達的有關(guān)事務(wù)。

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生產(chǎn)經(jīng)理崗位責任制

一、參與施工方案的編制。

二、編制施工計劃，報項目經(jīng)理綜合平面。

三、熟悉并掌握設(shè)計圖紙，施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標準和施工工藝，向班組工人進行技術(shù)交底監(jiān)督指導(dǎo)工人的實際操作。

四、按施工方案、技術(shù)要求和施工程序組織施工，制訂工程的測量、定位、施工等工作的作業(yè)指導(dǎo)書，并負責指導(dǎo)實施。

五、合理使用勞動力，掌握工作中的質(zhì)量動態(tài)情況，組織操作工人進行質(zhì)量的自檢、互檢。

六、檢查班組的施工質(zhì)量，制止違反施工程序和規(guī)范的錯誤行為。

七、參與上級組織的質(zhì)量檢查評定工作，并辦理簽證手續(xù)。

八、對因施工質(zhì)量造成的損失，要迅速調(diào)查，分析原因，評估損失，制訂糾正措施和方法，經(jīng)上級技術(shù)負責人批準后及時處理。

九、負責現(xiàn)場文明施工及安全交底。

十、執(zhí)行項目經(jīng)理臨時下達的有關(guān)任務(wù)。

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項目經(jīng)理崗位責任制

一、認真貫徹執(zhí)行國家、地方政府和上級有關(guān)方針政策、及本企業(yè)各項規(guī)章制度，正確處理國家、企業(yè)、集體、個人四者之間的關(guān)系。

二、主持或參與制定施工組織設(shè)計，編制各項施工方案及質(zhì)量、安全保證措施并組織實施。

三、根據(jù)公司年、季、月度施工生產(chǎn)計劃，組織編制項目的年、季、月、旬或調(diào)度計劃以及勞動力、材料（周轉(zhuǎn)料具）、構(gòu)件、機具、設(shè)備、資金等使用計劃，并組織與有關(guān)部門、單位簽訂租賃合同或責任合同，并嚴格履行合同。

四、組織（或參與）項目內(nèi)各單位工程或?qū)I(yè)項目對內(nèi)、對外發(fā)包，并對發(fā)包工程的進度（工期）、質(zhì)量、安全、成本和文明施工等監(jiān)督管理全面負責。

五、科學(xué)地組織和管理進入現(xiàn)場的人、材、物等生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)好與建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、地方主管部門和分包單位等各方面的關(guān)系，做好人、財、物的合理調(diào)整與供應(yīng)，深入現(xiàn)場，及時解決施工中出現(xiàn)的問題，確保實現(xiàn)與企業(yè)法人（或委托人）簽訂的全額承包合同。

六、組織制定項目班子及各類人員的崗位經(jīng)濟責任和各項規(guī)章制度，接受有關(guān)職能部門、上級單位、地方主管部門等對工程項目的監(jiān)督、檢查和審計，定期向公司報告工作。

七、建立項目核算制度，加強成本管理、預(yù)算管理，注重成本信息反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，定期或不定期（每周至少一次）如開經(jīng)濟活動分析會，使班子成員及有關(guān)人員對項目經(jīng)營情況、計劃收入情況的全面了解，使用各項開支能按計劃有效控制。

八、加強各類經(jīng)濟技術(shù)資料的管理，及時辦理各種簽證，積極向建設(shè)單位和其它單位辦理經(jīng)濟索賠，主動、認真地參與經(jīng)營性造價調(diào)整。

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項目推進崗位職責篇二

生產(chǎn)跟進工程師崗位職責

1.解答生產(chǎn)部生產(chǎn)過程中的技術(shù)疑問；

2.對生產(chǎn)部生產(chǎn)過程中的失誤提出解決方案；

3.進行模具圖的修改，但不得私自發(fā)圖，必須有設(shè)計處主任（或其代理者）的簽字方可發(fā)行圖紙，同時圖檔通過企業(yè)qq發(fā)給設(shè)計處主任確認存檔；

4.特定模具技術(shù)跟進；

5.模具問題點（主要指設(shè)計處）的統(tǒng)計：

a：設(shè)計錯誤類

b：設(shè)計結(jié)構(gòu)類

c：生產(chǎn)工藝類

6.生產(chǎn)部特采申請單預(yù)處理：原因調(diào)查，特采可行性；

7.生產(chǎn)部報廢申請單預(yù)處理：原因調(diào)查，責任歸屬，成本核算等；

項目推進崗位職責篇三

項目為什么要跟進？ 項目為什么要跟進？如何來跟進一個項 目？我們很強調(diào)一個人對一件事的跟進能力，換句話說： 摘要: 在我們的團隊，也就是負責到底的能力。不管你是程序，是 qc，是策劃，或者還是客服，只要 這件事由你發(fā)起或者大家商定后由你牽頭來作，那你就是責任人，要負責到底。這里的“負責”二字，包括了在解決這件事過程中所需要的：人員協(xié)...在我們的團隊，我們很強調(diào)一個人對一件事的跟進能力，換句話說：也就是負責 到底的能力。不管你是程序，是 qc，是策劃，或者還是客服，只要這件事由你 發(fā)起或者大家商定后由你牽頭來作，那你就是責任人，要負責到底。這里的“負 “ 二字，包括了在解決這件事過程中所需要的：人員協(xié)調(diào)、計劃安排、責”二字，包括了在解決這件事過程中所需要的：人員協(xié)調(diào)、計劃安排、進度 控制、定期審核，內(nèi)部信息互通，以及最終玩家反饋等諸多方面。控制、定期審核，內(nèi)部信息互通，以及最終玩家反饋等諸多方面?？梢赃@樣說，如果你能有機會跟進一件事，那你的個人權(quán)利在功能制作這一塊就 相當于小組負責人一級，組內(nèi)的所有資源，你都可以使用。這樣的機會很難得。我們不想把每個人都培養(yǎng)成螺絲釘，我們想讓每一個人都能把自己的潛力最大程 度的發(fā)揮出來，所以，我們很強調(diào)給于一個人自由選擇和自由作事的權(quán)利。但是，這是相對的，對于越有能力把握自己和把握整件事的人，我們給予的自由度越大，空間越大，而對于缺乏總體控制力、溝通協(xié)調(diào)能力以及跟進能力的人，他必須首 先鍛煉并展示出自己具備這樣的能力，我們才會信任并交給他完全負責一件事。起先，我想當然的以為，所有的人，只要是工作過幾年的，都會理所應(yīng)當具備對 一件事負責到底、持續(xù)跟進的能力。但是，經(jīng)過對我身邊周圍人的觀察，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的人都無法作到有效、及時的跟進，而具備這種能力的人就會漸漸成為一 個組織的核心。所以，我們從另一個方面來看的話，如果你還一直困惑自己為什 么沒有成為組織核心人員，沒有成為骨干，沒有升職，沒有加薪，那么，你就要 反思一下，自己有沒有在有意識的培養(yǎng)自己這方面的能力。那么，要如何來跟進一件事呢？ 跟進一件事，大體上，我覺得，跟進一件事，包括這幾個主要的方面： 跟進一件事 包括這幾個主要的方面： 明確此事所涉及的人，以及每個人所負責的內(nèi)容； 1.明確此事所涉及的人，以及每個人所負責的內(nèi)容；協(xié)調(diào)整件事的時間計劃，在哪個時間點完成哪些內(nèi)容，2.協(xié)調(diào)整件事的時間計劃，在哪個時

間點完成哪些內(nèi)容，安排各個人之間的前 后銜接，盡可能并行的開展工作； 后銜接，盡可能并行的開展工作； 對關(guān)鍵障礙點有清晰判斷，在此障礙點的發(fā)生時間之前，就應(yīng)該提前介入，3.對關(guān)鍵障礙點有清晰判斷，在此障礙點的發(fā)生時間之前，就應(yīng)該提前介入，及時排解； 及時排解； 各個部分完成后，要把整件事由頭到尾的所有流程全部走通，走順，4.各個部分完成后，要把整件事由頭到尾的所有流程全部走通，走順，對不合 適的地方進行修正； 適的地方進行修正； 在此事解決的過程中，要不斷把當前進度周知應(yīng)該了解進度信息的人，5.在此事解決的過程中，要不斷把當前進度周知應(yīng)該了解進度信息的人，這包 事情相關(guān)者，你的上級等。括：事情相關(guān)者，你的上級等。跟進的過程中，經(jīng)常遇到的問題可能是： 跟進的過程中，經(jīng)常遇到的問題可能是： 對困難估計不足，內(nèi)容未按計劃時間完成； 1.對困難估計不足，內(nèi)容未按計劃時間完成； 時間計劃作得太緊湊，未留足夠時間作全流程測試； 2.時間計劃作得太緊湊，未留足夠時間作全流程測試； 想當然的以為某人、某事沒問題，沒準備預(yù)案。3.想當然的以為某人、某事沒問題，沒準備預(yù)案。等等等等 團隊協(xié)作，總之，我認為，團隊協(xié)作，特別是跨部門協(xié)作，一個最大的原則是：互不信任！團隊協(xié)作 特別是跨部門協(xié)作，一個最大的原則是：互不信任！沒錯，你沒看錯，我說的就是“不信任”，你需要不斷地在各個關(guān)鍵時間點去跟 某一方面的負責人去確認他作的進度，以及他作出來的東西的質(zhì)量，很多的時候，不要相信他說了什么，而要看真正的結(jié)果，即使結(jié)果，有時光看也是無效的，你 必須親自體驗，親自使用，把自己真正放到使用者的環(huán)境下去真實模擬，親自確 認。不要怕啰嗦，不要怕麻煩，一切為了把事情作好。既然你是負責人，那么，你就再沒有退路，在這件事的任何環(huán)節(jié)出了問題，都首 先是你的問題，都是你沒有控制、監(jiān)督到位。所以，你就有足夠的權(quán)利去關(guān)注好 整件事的流程。而“跟進一件事情的能力”，從更高的層面來說，就是一種跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨 公司的能力，也就是說，這是一種具有普適性的持久能力，一旦你融會貫通，放 在其它的崗位、其它的公司、其它的行業(yè)，也可以具有相同的價值?；鶎庸芾砺勚贫ㄓ媱潱鶎庸芾砺勚贫ㄓ媱?，不忘跟進項目需要計劃，日常工作也需要計劃，凡事“預(yù)則立”。企業(yè)的計劃包括： 1）策略性計劃：由高層制訂，立足長遠方向。2）中期計劃：由中層管理人員負責，目的是落實策略性計劃，并為運作計劃作出規(guī)劃 與指標分配。3）運作計劃：具體的一項工作任務(wù)的運作。項目計劃也屬于這一類。4）短期計劃，即每周或每天工作計劃，是運作計劃的細化，要注意對每天突發(fā)性的工 作留有余地。基層管理人員要特別善于制定短期計劃，即要著重考慮短期任務(wù)的處理和考慮近期情 況：（1）目前運作的情況及希望達到的目標；（2）決定需要進行的工作；（3）確定完成 一項具體任務(wù)的方法。制定短期計劃的方法：

1、訂立目標： 配合企業(yè)目標：短期目標是總目標的分解，是符合企業(yè)目標的。高而可達：“跳一跳，夠得著”的目標能激發(fā)員工的潛力。詳細明確：若模糊不清，則易錯或做不必要的工作 可以量度：可量度，意味著能準確地判斷目標是否達到，以及可以在中途衡量存在多大 偏差。限定完成時限：對員工的時限要求，這樣你就可以按時跟進（跟進進度里程碑）。

2、籌劃行動： 確定方案：使用何種方法完成任務(wù)，方案中包含哪些工作？ 排列工作次序：將工作分解成工序，并安排次序。形成圖或表格。估計時間：評估各工作的工作量及工作時間，計算上述工序的總時間，并做出進度計劃 總安排。衡量資源：資源（人力、知識及技術(shù)、器材和原料）是否足夠，如果不夠應(yīng)向上層反映。組建工作團隊：確定團隊、工作地點等。

3、分派工作，即通過下達任務(wù)或授權(quán)將工作分派下去。在分派工作時要考慮如下幾點： 有心：了解員工的心態(tài)（工作態(tài)度），特別是有因難及創(chuàng)新的工作應(yīng)由有積極態(tài)度的員 工承擔。有力：了解員工的能力，不能選心有余而力不足的員工。有時間： 考慮工作量，不要將大量的工作分派給最能干的下級（使得他忙得不可開交）。有人緣：需要大量協(xié)調(diào)的工作，應(yīng)由人緣好的員工承擔。工欲善其事，必先利其器，作計劃需要工具，簡單的工具對于編排日常計劃就夠用，這 些工具有：清單、流程圖。而對于較復(fù)雜的工作（如項目）的計劃，則要用較復(fù)雜的工具，如：計劃評審技術(shù)(programe evaluation review technique, pert)，利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計劃，關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序，ms project 是比較實用的軟件。計劃制定之后，就要跟進和督辦： ● 訂立標準：分配任務(wù)時，與下級訂立標準，明確時間進度要求和質(zhì)量要求，特別是 里程碑的具體時間和要求?！?量度表現(xiàn)：定時（每用）或按里程碑時間點了解工作情況，如：設(shè)計是否可行、資 源供應(yīng)情況、進度、各部分的合拍度?！?比較表現(xiàn)及標準： 進度偏差和質(zhì)量偏差，如果偏差在可容忍度內(nèi)便不用干擾和矯正?！?矯正行動：對于超過容忍度的偏差，從

三個方面來矯正，（1）評價員工表現(xiàn)，看是 否由于員工表現(xiàn)不佳而造成的，通過激勵員工或更改人手來調(diào)整；（2）審查任務(wù)程序，看 是否流程上有問題，通過改善工作程序；（3）評價進度指標，如果進度指標定得過高，則 要對進度指標進行調(diào)整?！?風險處理：如果偏差通過矯正不能解決，則評估是否產(chǎn)生風險，進入風險處理程序，這里不對風險管理進行討論，可參考項目管理書 項目質(zhì)量管理要遵循質(zhì)量管理體系，管理層在項目開始之前要制訂項目質(zhì)量管理計劃和標 準，并且在項目執(zhí)行過程中要保證相關(guān)利害關(guān)系者都要知道本項目的質(zhì)量管理標準。項目質(zhì) 量管理十要點則高度濃縮了項目質(zhì)量管理體系的精髓觀念：

1、客戶導(dǎo)向。就是以客戶為中心，把客戶的滿意度作為質(zhì)量標準的尺子。這是 iso-10006 體系的首要原則：鑒于顧客是組織的存在之本，因此組織不但應(yīng)該了解顧客當前的需求，而 且要了解其未來潛在之需求，不但要盡力滿足顧客的需求，并爭取超越顧客的期望。一些國 際著名公司甚至提出，客戶的滿意度只能說明質(zhì)量及格，只有超越客戶的期望值，才能獲得 客戶對品牌的忠誠。蓋洛普曾經(jīng)對客戶的滿意度作過一個調(diào)查，結(jié)果表明客戶的滿意度可以 分為三個層次： a.提供的服務(wù)或產(chǎn)品可以達到安全、準時、便捷的效果； b.與客戶建立伙伴關(guān)系，提供個性化的產(chǎn)品功能及服務(wù)； c.通過互動反饋參與客戶的決策，為客戶提供咨詢幫助。

2、過程管理。就是將質(zhì)量管理的關(guān)注點從結(jié)果檢驗轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)控。這種過程管理體現(xiàn)在 兩個方面： a.在時間坐標上，將整個項目實施視為一個工作任務(wù)銜接的流程，通過對工作流程的分析，識別和精簡那些無效益的工作環(huán)節(jié)，理順分工的接口，形成目標合力，減少扯皮內(nèi)耗。在流 程鏈條上建立相互監(jiān)督機制，讓每個工作環(huán)節(jié)的下游工序都變成上游工序的客戶，依次對上 游進行質(zhì)量監(jiān)督。b.在空間坐標上，將整個項目實施視為一個各類資源的集成活動，通過對相互依存的組合要 素的分析，識別并優(yōu)化各類要素功能指標，在其銜接的接口處嚴格把關(guān)，加強溝通，分享信 息和技術(shù)資源，確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量標準。

3、選對質(zhì)量標準。企業(yè)在體制上需要采用休哈特、戴明、朱蘭、石川、田口等人所創(chuàng)立的 質(zhì)量管理理論，在組織中建立有效的質(zhì)量管理體系。但是在在具體的項目過程中，則需要采 用克勞斯比的理論，努力第一次就將事情做好。項目的質(zhì)量管理與常規(guī)質(zhì)量管理的區(qū)別就在 于：項目的質(zhì)量管理是在驗證了前一過程的質(zhì)量以后，才會開始進行下一個過程。企業(yè)的項 目實踐也

證明了上述觀點，無論是軟件項目還是工程建設(shè)項目的質(zhì)量管理模式，其共同的特 點是在質(zhì)量計劃中確定質(zhì)量管理的組織機構(gòu)、工作職責、工作程序、配置資源、確定各個項 目階段的驗證標準。在實施中比照階段的質(zhì)量標準，驗證項目階段的質(zhì)量狀態(tài)和控制項目質(zhì) 量基準的變更。

4、管理層重視。體現(xiàn)了質(zhì)量管理在整個項目管理中的戰(zhàn)略地位，甚至可以說項目的質(zhì)量在 很大程度上取決于最高領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。只有最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥，才能決定項目的質(zhì)量方針，才能制定質(zhì)量計劃并確保計劃落實，才能動員全員參與，才能調(diào)動并配置資源，才能定期評審 質(zhì)量管理體系，才能驅(qū)動質(zhì)量的持續(xù)改進。

5、實數(shù)求據(jù)。就是任何有效決策都不能憑主觀的概念和假設(shè)，而必須以事實為依據(jù)，必須 建立在量化分析的基礎(chǔ)上。明確規(guī)定收集績效數(shù)據(jù)的渠道、種類、時間和職責，確保數(shù)據(jù)信 息的精確可靠，用正確的方法進行統(tǒng)計分析，并及時送達信息需求者（如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、投資 人等），作為決策的依據(jù)。

6、全員參與。說明質(zhì)量問題不僅僅是質(zhì)量檢查人員的職責，而是人人有責。團隊的每個成 員都要以主人翁的心態(tài)認識自己的工作使命，加強內(nèi)部溝通，識別容易出現(xiàn)質(zhì)量風險的職責 邊界，把質(zhì)量責任落實到每一個具體的人頭上，并且通過培訓(xùn)把不斷提高工作質(zhì)量變成一種 自覺的行為。團隊精神在項目質(zhì)量管理上也要充分體現(xiàn)，成功的項目都比較強調(diào)團隊精神、合作精神，應(yīng)該說，項目管理流程本質(zhì)上就要求員工之間的互相協(xié)調(diào)和理解。

7、供方互利。指與上游供應(yīng)商建立長期互利的合作伙伴關(guān)系。放棄單純以價格指標決定采 購的政策和殺雞取卵的短期行為，開放與供應(yīng)商的溝通渠道，相互信任，共享技術(shù)成果及商 業(yè)信息，聯(lián)手進行質(zhì)量改進活動，在合作雙贏的基礎(chǔ)之上謀求雙方長遠利益的最大化。

8、持續(xù)改進。就是把追求質(zhì)量精益求精作為組織永恒的目標，不斷識別改進機會，不斷提 高質(zhì)量目標，不斷采取改進措施，從而實現(xiàn)質(zhì)量的螺旋上升。

9、使用恰當?shù)墓ぞ?。項目質(zhì)量控制 7 工具是必須要熟悉的，包括在什么場景下應(yīng)該使用何 種工具。因果圖(關(guān)照問題的根源)，控制圖(關(guān)注偏差)，帕累托圖(2/8 原則關(guān)注關(guān)鍵問題)，散點圖(進行相關(guān)性分析)，流程圖，直方圖和趨勢圖。

10、連續(xù)循環(huán)培訓(xùn)制度。在很多公司，通常只有很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時才能 正確的完成他們的工作。消除不適合的培訓(xùn)是非常困難的。質(zhì)量管理大師 deming 強調(diào)：只 要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當被