人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對(duì)大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

荷蘭公司地址篇一

2.作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個(gè)人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。

3.永不停息是耐克的公司文化。

4.營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力來自文化理念的創(chuàng)新

5.塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

6.耐克憑著自己的企業(yè)精神最終在美國市場(chǎng)打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競爭對(duì)手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。

7.體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，鍛煉了奈特的精明和強(qiáng)干

8.進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營銷新策略

9.跨文化問題是每一個(gè)跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。10.德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對(duì)手。

11.歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲對(duì)美國貨深惡痛絕。

12.在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。

13.由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。

14.耐克能夠憑其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑贏得國際競爭這場(chǎng)比賽

荷蘭公司地址篇二

名牌跑車，而七成的青少年夢(mèng)想便是擁有一雙耐克鞋。

20世紀(jì)70年代初期，耐克公司在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，到80年代中葉，耐克公司的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過37億美元，占領(lǐng)美國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)市場(chǎng)的一半以上，到1999年耐克公司年銷售額已達(dá)到95美元，成為一家傲視群雄的世界級(jí)企業(yè)。

獨(dú)特的文化價(jià)值觀

耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學(xué)長跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾﹒奈特和他的教練比爾﹒波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎(chǔ)創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的跑鞋。費(fèi)爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋，72年公司以“古希臘的勝利女神”nike為名。

波曼告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一個(gè)個(gè)隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，競爭運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。而price waterhouse 的五年會(huì)計(jì)師生涯告訴奈特“商業(yè)運(yùn)作的基本原則”。這種特殊的生活背景，讓奈特在公司成立之初就將競賽運(yùn)動(dòng)員“沒有端點(diǎn)”與“商業(yè)運(yùn)作的基本原則”結(jié)合起來，把永不停息的個(gè)人奮斗精神、不斷創(chuàng)新精神與商業(yè)約束貫穿在企業(yè)運(yùn)營的始終，進(jìn)而把“體育、表演、灑脫、自由的運(yùn)動(dòng)中精神”作為耐克追求個(gè)性的企業(yè)文化核心。

奈特慫恿思想的自由，奈特的企業(yè)就像校園，有森林、慢跑的小徑、湖泊、足球場(chǎng)，標(biāo)特認(rèn)為工作就應(yīng)該像在家一樣自由。耐克一位資深的經(jīng)理是這樣描述他的公司：這是一個(gè)充滿手足情義的公司。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染?，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且有些叛離的人物。每六個(gè)用的策略討論會(huì)，總是以大吵大鬧、針鋒相對(duì)著稱。

技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)新的市場(chǎng)

70年代初期，由于慢跑運(yùn)動(dòng)逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，運(yùn)動(dòng)鞋不僅穿戴舒適，而且還是健康與年輕的象征，運(yùn)動(dòng)鞋將在大眾市場(chǎng)流行起來。當(dāng)時(shí)，以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”沒有把握這一市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，耐克卻跑步進(jìn)入。1974年比爾·波曼制造出一種新式鞋底，比其他鞋底更有彈性，這項(xiàng)看上去簡單的產(chǎn)品革新將奈特的事業(yè)推到了一個(gè)新的里程碑。1976年，耐克的銷售額從1975年的830萬美元猛增到1400萬美元。公司為開發(fā)新樣式的跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克擁有近百名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工程設(shè)計(jì)學(xué)等多種相關(guān)的學(xué)位。這種雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同的腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同的技術(shù)水平設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在迅速成長的行業(yè)里，是個(gè)非常吸引人的形象。

1979年，耐克決定將它的市場(chǎng)從田徑場(chǎng)和體育館擴(kuò)展尋常百姓家（特別是十幾歲的少年），創(chuàng)造一個(gè)更新，更大的市場(chǎng)和發(fā)展空間。在兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)作戰(zhàn)，為了在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場(chǎng)情況下，盡力擴(kuò)大耐克的吸引力，它面臨的難題是在適應(yīng)流行意識(shí)和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致。為此，耐克決定成為青年文化的組成部分和身份象征，以此為基礎(chǔ)開始重新思考其廣告策略，并引進(jìn)了全新的市場(chǎng)推廣模型。

如一則宣傳耐克充氣鞋墊的廣告，在廣告片中耐克公司不是采用一味宣傳產(chǎn)品技術(shù)性能和優(yōu)勢(shì)的慣常手法，而是采用一個(gè)嶄新的創(chuàng)意：由代表和象征嬉皮士的著名四殼蟲樂隊(duì)演奏著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節(jié)奏、旋律中，一群穿戴耐克產(chǎn)品的美國人正如癡如醉地進(jìn)行健身鍛煉……這則廣告準(zhǔn)確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運(yùn)動(dòng)的變革之風(fēng)和時(shí)代新潮，給人以耳目一新的感覺。這種強(qiáng)勁的推廣方式，使耐克的市場(chǎng)占有率達(dá)到33%并打進(jìn)了“鐵三角”，到了1981年耐克的市場(chǎng)份額達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯。這則廣告如此成功，以至使它成為耐克企業(yè)文化的一部分。

90年代的變革

90年代初，當(dāng)耐克成為銷售客達(dá)到40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象受到威脅，1994年5月的分析表明，耐克的財(cái)政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球銷售市場(chǎng)也急劇下降，有發(fā)展?jié)摿Φ臍W洲、日本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不景氣。而問題的核心在于，過去曾經(jīng)推動(dòng)耐克發(fā)展的消費(fèi)者，放棄了旅游鞋，尋找新穎的、少一些商業(yè)味的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。佘特知道在已經(jīng)飽和的美國市場(chǎng)，再次實(shí)現(xiàn)曾經(jīng)創(chuàng)造的增長是不可能的，他考慮的是：如何實(shí)現(xiàn)增長的目標(biāo)，又不喪失公司成功的至關(guān)重要的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。無論如何，企業(yè)文化的改革勢(shì)在必行。

1995年2月中旬，奈特召集31位高級(jí)經(jīng)理在海邊別墅開會(huì)，宣布6月份將任命42歲的克拉克接任總裁。這一項(xiàng)任命得到公司上下一致的認(rèn)同，亦充分肯定了克拉克以加強(qiáng)溝通聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“合作經(jīng)營方式”的重要性，強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)的重要性。奈特告誡他的經(jīng)理們：我們必須成功，但不能丟掉幽默感和我們的叛逆文化。

克拉克繼續(xù)對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行改造，把一個(gè)大的鞋類部門分為幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。為了進(jìn)一步拓展美國市場(chǎng)，耐克改變了銷售方式，更新了“外觀”技術(shù)，推出一系列新款跑鞋、動(dòng)動(dòng)鞋，擴(kuò)大戶外運(yùn)動(dòng)品部門，將銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)雅皮士和新一代未知的消費(fèi)者，并采用新的推廣方式，樹立新的企業(yè)形象。

奈特對(duì)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作鏈進(jìn)行了調(diào)整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。他要求經(jīng)銷商必須提前6-8個(gè)月就預(yù)定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得奈特對(duì)訂貨情況了如指掌，并有足夠的時(shí)間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價(jià)。海外市場(chǎng)是耐克的策略重心，由于銷售體系松散，經(jīng)銷商對(duì)奈特的高壓政策怨聲載道，耐克鞋正在失去原來的正宗、做工一流的形象。奈特決定買斷世界各地的分銷業(yè)務(wù)，以獲得更多的控制權(quán)，集中精力開發(fā)德國、日本、墨西哥市場(chǎng)，推出迎合物殊市場(chǎng)的旅游鞋，如：亞洲的羽毛球鞋、那維亞島的手球鞋等，在推廣中將重點(diǎn)放在體育界，用市場(chǎng)拉動(dòng)力來平息經(jīng)銷商的不滿。

在耐克鞋輸出的同時(shí)，奈特始終沒有忘記耐克文化的輸出。耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是它沒有將體育、表演與公司的品牌形象結(jié)合起來，奈特決定買下它，并選中曾為肯德基在日本開拓立下汗馬功勞的勇吉秋元來管理，并對(duì)他進(jìn)行了長達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營方式的培訓(xùn)。這次培訓(xùn)使得他扔掉香煙，開始跑步，并將耐克文化帶到日本公司，推出專為亞洲人設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋。

獨(dú)特的經(jīng)營模式

首先，耐克將公司的所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來，然后全部投及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷這兩大部門當(dāng)中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷能力。菲爾·奈特一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力的同時(shí)，更加注得公司營銷能力的培訓(xùn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。

荷蘭公司地址篇三

耐克（nike）

公司簡介：

成立時(shí)間：1963 年

董事長兼首席執(zhí)行官：菲爾·奈特

耐克公司是在1964 年由美國俄勒岡大學(xué)長跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾· 奈特和他的教練比爾· 波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎(chǔ)創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的跑鞋。費(fèi)爾和波曼在 1964 年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，72 年公司以“古希臘的勝利女神”nike 為名。耐克公司一直將激勵(lì)全世界的每一位運(yùn)動(dòng)員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語言就是運(yùn)動(dòng)的語言。三十年過去了,公司始終致力于為每一個(gè)人創(chuàng)造展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。耐克深知：只有運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)才能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品。所以一直以來,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來了一場(chǎng)革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動(dòng)鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的身體，尤其是腳踝與膝蓋,防止其在作劇烈運(yùn)動(dòng)時(shí)扭傷，減少對(duì)膝蓋的沖擊與磨損。采用氣墊技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋一經(jīng)推出就大受歡迎。普通消費(fèi)者和專業(yè)運(yùn)動(dòng)員都對(duì)它愛不釋手。

競爭者環(huán)境分析

1．競爭者組成總體市場(chǎng)

作為運(yùn)動(dòng)品牌，不論耐克這樣的國際知名品牌還是李寧、安踏這樣的本土品牌，都是朝著專業(yè)化、多元化發(fā)展的。這些品牌不單涉及運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服飾，更包括周邊產(chǎn)品，例如包、運(yùn)動(dòng)器材等等。耐克的市場(chǎng)份額一直處于首位，但是和阿迪達(dá)斯的差距并不很大，一直處于緊咬的狀態(tài)。他們分別扮演了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的角色。而李寧、安踏有相較其他品牌多的市場(chǎng)份額，但是與第一集團(tuán)耐克、阿迪達(dá)斯相差甚遠(yuǎn)。所以他們扮演的市場(chǎng)追隨者的角色。而其他這一部分，雖然份額最大，但是被將近200 多家的品牌瓜分，而其中不乏有耐克和阿迪達(dá)斯旗下收購來的品牌。所以說這 200多家是作為市場(chǎng)利基者出現(xiàn)的。

細(xì)分市場(chǎng)

了解了企業(yè)所在的市場(chǎng)位置，還要明確，到底在哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)而在哪些細(xì)分市場(chǎng)上我們有不足之處。首先從地域來看。由于各個(gè)品牌起源不同，所以在各個(gè)地區(qū)的受歡迎程度和銷售額都會(huì)有所不同。以阿迪達(dá)斯為例，它是發(fā)源于德國的品牌。所以更加了解歐洲消費(fèi)者的需求，并且在歐洲的發(fā)展時(shí)間較長所以說他在歐洲的銷售額要遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。同理本土品牌李寧等在中國區(qū)的銷售業(yè)績也要比其他地區(qū)高。而耐克就在于它的老家美國地區(qū)了。

再來看看不同品類之間的差異。每個(gè)品牌各有其所長，而運(yùn)動(dòng)品牌中最主要的兩項(xiàng)就是運(yùn)動(dòng)鞋鞋和運(yùn)動(dòng)服。這是各個(gè)品牌籃球鞋在中國區(qū)的市場(chǎng)占有率統(tǒng)計(jì)。我們可以看到匹克這個(gè)以專業(yè)籃球鞋起家的品牌在這方面是較高的。再來看耐克和阿迪達(dá)斯，明顯的耐克比阿迪達(dá)斯高了個(gè)百分點(diǎn)。所以說在籃球鞋方面耐克是更有實(shí)力的。但是我們要看到在總體上，耐克和阿迪達(dá)斯是不相上下的。同時(shí)我們了解到阿迪達(dá)斯沒有那個(gè)方面是特別突出可以甩開耐克的，所以說阿迪達(dá)斯在不同品類上的占有率較為平均，而耐克會(huì)在鞋這方面比較有優(yōu)勢(shì)。

2．競爭者優(yōu)勢(shì)（競爭者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢(shì)。）

產(chǎn)品、服務(wù)差異化

阿迪達(dá)斯作為耐克的最主要競爭對(duì)手，從各個(gè)方面來說都和耐克采用了相同的模式。在產(chǎn)品和服務(wù)這一點(diǎn)上，我們從現(xiàn)狀不難看出，阿迪達(dá)斯和耐克的相互模仿，它們的產(chǎn)品同質(zhì)性

很高。它們應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開始塑造自己的品牌形象。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。

而李寧，在產(chǎn)品上與耐克的差異就較大一些。首先兩者所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群體就是不一樣的。李寧要爭奪的是消費(fèi)水平?jīng)]那么高但是注重品牌和質(zhì)量的那一群消費(fèi)者。同時(shí)最為本土品牌，它將中國的傳統(tǒng)元素融入到設(shè)計(jì)中。比如我們?cè)趭W運(yùn)會(huì)看到的龍形圖案的運(yùn)動(dòng)服，奧運(yùn)會(huì)亮相之后，李寧順著這個(gè)設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)出了一系列產(chǎn)品，包括了運(yùn)動(dòng)周邊產(chǎn)品。具有民族特色很受消費(fèi)者喜愛。可以說我們本土的產(chǎn)品在發(fā)展，我們?cè)谧汾s歐美品牌的腳步。成本優(yōu)勢(shì)

由于現(xiàn)在耐克、阿迪達(dá)斯都是外發(fā)包生產(chǎn)。他們的工廠主要都在中國、東南亞和南美這些原料、人工都很廉價(jià)的地區(qū)。但是其中的研發(fā)費(fèi)用、營銷費(fèi)用才是成本的大頭。拿2008 年奧運(yùn)贊助商競標(biāo)來說。阿迪達(dá)斯花費(fèi)了 13億的天價(jià)標(biāo)得了奧運(yùn)會(huì)贊助商的桂枝。而李寧由于無法和財(cái)大氣粗的阿迪達(dá)斯對(duì)抗只能黯然退出。

優(yōu)勢(shì)(s):

耐克公司的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)，這一點(diǎn)可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產(chǎn)品系列可以看出。然后耐克會(huì)在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本上升了，而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜（相對(duì)于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格），耐克就會(huì)轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn)。耐克是一個(gè)全球品牌，它是世界上排行第一的運(yùn)動(dòng)品牌。耐克的著名標(biāo)志“swoosh”一經(jīng)問世，迅速為世人所知，菲爾·耐特甚至把它紋在腳踝處。

劣勢(shì)(w):

耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。然而，公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場(chǎng)的份額。如果為任何原因鞋類的市場(chǎng)份額萎縮，會(huì)使其受到很大影響。零售部門對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司在 nike town 里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會(huì)。所以，當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)，公司的利潤就會(huì)遭受擠壓。

機(jī)會(huì)(o):

產(chǎn)品的不斷研發(fā)給耐克公司帶來了很多機(jī)會(huì)。耐克品牌有很多堅(jiān)定的擁護(hù)者，他們堅(jiān)信耐克不是一個(gè)流行品牌。開發(fā)運(yùn)動(dòng)服裝、太陽鏡和珠寶等新產(chǎn)品，對(duì)耐克公司來說，也是一種機(jī)會(huì)。

威脅(t):

耐克公司受困于國際貿(mào)易。它用不同的貨幣購買和銷售產(chǎn)品，因此成本和利潤不能保持長期穩(wěn)定。這種影響意味著耐克公司也許會(huì)虧本生產(chǎn)和（或）銷售。這是所有全球品牌都面臨的問題。零售部門正在變成價(jià)格競爭。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。

“比爾·鮑爾曼數(shù)十年前曾說過：‘只要你擁有身軀，你就是一位運(yùn)動(dòng)員?！葼枴U爾曼再正確不過了！這句話說明了他如何看待這個(gè)世界，也說明了耐克公司是如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)的。我們的產(chǎn)品是一種運(yùn)動(dòng)的語言，是一部解釋激情和競爭的通用詞典。在 30 年中耐克公司發(fā)生了很多變化??”