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如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇一
（1）品牌定位的步驟：
一是市場(chǎng)細(xì)分
二是選擇目標(biāo)市場(chǎng)
三是確定品牌具體定位。
（2）充分進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，做好經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌定位。從我國(guó)本土經(jīng)濟(jì)型酒店面臨的是一個(gè)龐大的異質(zhì)市場(chǎng)和當(dāng)前的市場(chǎng)需求狀況來(lái)看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店在品牌定位上應(yīng)采取多元化的思路。因此在給經(jīng)濟(jì)型酒店品牌定位之前，有必要分析一下經(jīng)濟(jì)型酒店的細(xì)分市場(chǎng)。
二、經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的維護(hù)：
（1）保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量
（2）更新品牌市場(chǎng)形象
（3）創(chuàng)新品牌運(yùn)營(yíng)模式
（4）注重品牌的法律維護(hù)
經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營(yíng)銷(xiāo)的現(xiàn)狀：
（1）市場(chǎng)定位于商務(wù)旅客和休閑旅客
（2）連鎖經(jīng)營(yíng)、加盟店占比顯著上升
（3）單一品牌策略
（4）多品牌戰(zhàn)略
（5）直銷(xiāo)市場(chǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大
經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題：
（1）品牌意識(shí)不強(qiáng)，缺乏國(guó)際知名品牌
（2）市場(chǎng)定位不準(zhǔn)，盲目模仿、缺乏個(gè)性
（3）從業(yè)人員總體素質(zhì)較差，缺乏管理人才
（4）品牌推廣不力，營(yíng)銷(xiāo)手段單一
（5）缺乏強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)力量和預(yù)定網(wǎng)絡(luò)
（6）國(guó)際知名品牌進(jìn)入，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
（7）定位雷同
經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營(yíng)銷(xiāo)策略：
（1）樹(shù)立品牌形象，建立品牌戰(zhàn)略
（2）打造品牌支撐體系：
塑造培育理念文化
準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場(chǎng)
提高從業(yè)人員素質(zhì)，建設(shè)培訓(xùn)體系
（3）加強(qiáng)品牌管理：
運(yùn)用連鎖化或集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式，促進(jìn)品牌建設(shè)
引導(dǎo)酒店集團(tuán)進(jìn)軍經(jīng)濟(jì)型酒店
注重創(chuàng)新
（4）注意品牌的推廣：首先要注重品牌的文化包裝，其次要注重品牌的銷(xiāo)售推廣
（5）從追求品牌知名度向追求品牌忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)移
（6）突出品牌個(gè)性，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)
（7）收購(gòu)中高檔酒店，助推品牌延伸
如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇二
［摘 要］近年來(lái)，以如家為代表的大型連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店占據(jù)了大量酒店業(yè)的市場(chǎng)份額，同時(shí)城市本土經(jīng)濟(jì)型酒店也在模仿中迅速成長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)本土經(jīng)濟(jì)型酒店的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面進(jìn)行分析比較，提出問(wèn)題所在，同時(shí)也分析了經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，為現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)者和新的投資者提供參考。
［關(guān)鍵詞］經(jīng)濟(jì)型酒店 如家 本土酒店。
近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)型酒店“忽如一夜春風(fēng)來(lái)”，迅速在全國(guó)各地生根發(fā)芽、快速成長(zhǎng)，形成了旅游和酒店行業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。不論是在北京上海等一線城市，還是在省會(huì)等二三線城市，各個(gè)城市的大街小巷幾乎都抬頭可見(jiàn)經(jīng)濟(jì)型酒店的蹤影，2010 年我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)規(guī)模更是達(dá)到了 180 億元，同比增長(zhǎng) 36%，廣闊的行業(yè)前景吸引了眾多投資者的目光。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)內(nèi)排名前 四 位 的 品 牌———如 家、7 天、錦 江 之 星、漢庭———2010 年的市場(chǎng)規(guī)模共計(jì) 81.2 億元，占據(jù)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店 45%的市場(chǎng)份額，而余下的半塊蛋糕則被除此之外的所有中小型連鎖酒店或者單體酒店所瓜分。
在行業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，由于以如家為代表的知名經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)格低、品質(zhì)好，其品牌在市場(chǎng)上也具有較高的知名度和影響力，擁有一批忠實(shí)顧客，于是各地紛紛出現(xiàn)了各種在店名、裝修風(fēng)格和條件設(shè)施等方面極大程度的模仿如家等經(jīng)濟(jì)型酒店，這些“山寨版”酒店一般由當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)者自行經(jīng)營(yíng)的，有新開(kāi)設(shè)的，也有由原有的酒店或賓館重新裝修、改名而來(lái)，但模仿原因均是因?yàn)榭粗辛私?jīng)濟(jì)型酒店的廣闊市場(chǎng)，試圖通過(guò)模仿甚至山寨的形式來(lái)參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，獲得更多的市場(chǎng)份額。
通過(guò)對(duì)這些“山寨如家”以及其他本土經(jīng)濟(jì)型酒店的觀察和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)它們具有很多共同的特點(diǎn)。與大型全國(guó)連鎖酒店相比較而言，本土經(jīng)濟(jì)型酒店具有以下自身優(yōu)勢(shì)：
1.初始投資較少。由于經(jīng)濟(jì)型酒店所使用的建筑多為租賃而非購(gòu)置，并且大多數(shù)由原有的建筑改造而來(lái)，裝修簡(jiǎn)單，也不需經(jīng)過(guò)征地、土建等過(guò)程，因此進(jìn)入市場(chǎng)的門(mén)檻較低，啟動(dòng)資金相對(duì)較少。而對(duì)于土生土長(zhǎng)的本地酒店經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖煜こ潭群蛷V闊的人脈資源可以幫助其利用更少的時(shí)間找到更經(jīng)濟(jì)或者更適合的建筑或地點(diǎn)，甚至可以利用自有建筑進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，因此在選址、成本、工期等方面都較有優(yōu)勢(shì)。
2.房?jī)r(jià)低廉。以如家為代表的大型連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店一般會(huì)由總部根據(jù)區(qū)域劃分來(lái)設(shè)定不同城市的門(mén)市房?jī)r(jià)，如一線城市 200 至 300 元左右，二三線城市 100 至 200 元左右等。與此同時(shí)，自行經(jīng)營(yíng)的本土經(jīng)濟(jì)型酒店就可以通過(guò)比對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格來(lái)設(shè)定一個(gè)更為低廉的價(jià)格以便與之競(jìng)爭(zhēng)： 或者是同等住宿條件下房?jī)r(jià)便宜十幾到幾十塊不等，或者是同等價(jià)格下在裝修、設(shè)備等條件上略勝一籌，從而分流客源。而全國(guó)連鎖酒店則受到公司總部約束，無(wú)法自行調(diào)價(jià)以參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在經(jīng)營(yíng)成本方面本土酒店也不像連鎖酒店受到總公司統(tǒng)一規(guī)定甚至統(tǒng)一訂貨、配送的約束，因此所選材料、所提供服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格均可隨經(jīng)營(yíng)者自身的要求而適度變動(dòng)，從而達(dá)到節(jié)約成本、增加利潤(rùn)的目的。
3.熟悉環(huán)境。由于本土經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)者多數(shù)為當(dāng)?shù)鼗蛘吒浇用?，?duì)當(dāng)?shù)厍闆r更為了解，也往往擁有較為廣闊的人脈資源，因此營(yíng)業(yè)過(guò)程中在營(yíng)銷(xiāo)、管理等各個(gè)方面都更為方便快捷，從而也能節(jié)約一部分成本。與此同時(shí)，大型連鎖酒店雖然具有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，管理也較為正規(guī)，但即使雇傭符合條件的當(dāng)?shù)厝藚f(xié)助經(jīng)營(yíng)管理，在創(chuàng)建和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中也難免受到一定影響。
4.行業(yè)前景廣闊。盡管酒店業(yè)市場(chǎng)廣闊，但按照目前情況看來(lái)，營(yíng)業(yè)中的星級(jí)酒店一般均有明顯的淡旺季之分，相比較而言，經(jīng)濟(jì)型酒店卻很少有淡旺季之分，不論節(jié)假日還是工作日基本都能達(dá)到很高的入住率，而其中部分占據(jù)優(yōu)越地理位置的經(jīng)濟(jì)型酒店更是出現(xiàn)門(mén)庭若市、一房難求的現(xiàn)象。
然而，本土酒店與不斷發(fā)展中的品牌連鎖酒店相比，在占有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也存在著不少問(wèn)題：
2.單位成本偏高。任何行業(yè)都講求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)銷(xiāo)量的增加，單位產(chǎn)品的成本也會(huì)得到相應(yīng)的降低。品牌連鎖酒店不論是客房裝修、配套設(shè)施還是日用消耗品都是集團(tuán)性的采購(gòu)，能大幅降低采購(gòu)成本和經(jīng)營(yíng)支出。而本土酒店則正好相反，單獨(dú)運(yùn)營(yíng)一兩家酒店意味著采購(gòu)成本的降低是極其有限的，也就意味著相較品牌連鎖酒店而言單位變動(dòng)成本偏高。因此就出現(xiàn)了為追求成本降低而致使客房裝修、布草、消耗品質(zhì)量下降，以及為維持質(zhì)量而苦于低利潤(rùn)率的兩派經(jīng)營(yíng)者。
3.服務(wù)質(zhì)量參差不齊?；谇笆龀杀疽蛩匾约皩?duì)追求高利潤(rùn)的考慮，本土酒店的經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)挖空心思在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面節(jié)約支出。從而造成酒店環(huán)境和設(shè)施條件日益下降等結(jié)果。與此同時(shí)，為與品牌酒店競(jìng)爭(zhēng)而制定的低房?jī)r(jià)也會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降或者難以得到保證。而服務(wù)質(zhì)量不如品牌酒店的結(jié)果就是顧客會(huì)因?yàn)榫频瓿霈F(xiàn)的各種問(wèn)題，如服務(wù)員態(tài)度不佳、設(shè)備設(shè)施差、衛(wèi)生條件不過(guò)關(guān)等原因而對(duì)酒店失去信任甚至不再考慮選擇入住該酒店，從而造成酒店客源的不斷流失。
4.與其他酒店間的競(jìng)爭(zhēng)。且不說(shuō)與同級(jí)別的品牌經(jīng)濟(jì)型酒店或其他本土經(jīng)濟(jì)型酒店間的競(jìng)爭(zhēng)，單是與星級(jí)酒店和低檔酒店間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也足以使酒店經(jīng)營(yíng)者頭疼。雖然經(jīng)濟(jì)型酒店的目標(biāo)市場(chǎng)是一般商務(wù)人士、工薪階層、普通旅游者和學(xué)生等群體，高檔酒店則是面向高端市場(chǎng)，雙方顧客群體原則上并不沖突，但是一些生意欠佳的二、三星級(jí)酒店，為了吸引顧客也會(huì)推出與經(jīng)濟(jì)型酒店相差無(wú)幾的價(jià)格。這時(shí)星級(jí)酒店往往會(huì)以服務(wù)和環(huán)境、配套設(shè)施等條件勝出，吸引一部分原本屬于經(jīng)濟(jì)型酒店的客人。同時(shí)我們也看到，在各個(gè)城市的各個(gè)角落，不斷有新的酒店開(kāi)業(yè)，而其中均以前景廣闊、投資較低的經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量居多，加上不斷開(kāi)設(shè)新店的各大知名品牌經(jīng)濟(jì)型酒店，都對(duì)附近已存在的酒店造成了威脅，形成新的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。
基于以上分析，一味模仿如家等連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店的外在條件并不能保證本土酒店自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，本土經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該準(zhǔn)確分析形勢(shì)和自身?xiàng)l件，盡快找出適合自己的發(fā)展方向并確定戰(zhàn)略目標(biāo)。如利用資源優(yōu)勢(shì)占據(jù)有利地理位置； 追求低成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量以贏得更多的回頭客和口口相傳、樹(shù)立品牌效應(yīng)； 聘用職業(yè)經(jīng)理人以更好的經(jīng)營(yíng)酒店；制定適合自己的營(yíng)銷(xiāo)策略而不是被動(dòng)等待顧客上門(mén)； 通過(guò)有特色的差異化服務(wù)建立屬于自己的消費(fèi)群體等。做得好的獨(dú)立門(mén)店也可以通過(guò)收購(gòu)或新開(kāi)酒店的方式形成連鎖經(jīng)營(yíng)，既可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可以提升品牌的自身價(jià)值。
［參考文獻(xiàn)］［1］沈 涵。經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)細(xì)分［j］。旅游學(xué)刊，2007，（10）.［2］陳立平。2007 年中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展綠皮書(shū)［z］。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院旅游研究中心。
［3］吳曉雋。青年旅舍在中國(guó)的市場(chǎng)淺析［j］。桂林旅游專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào)，2001，（1）.［4］胡平。經(jīng)濟(jì)型酒店管理［m］。
如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇三
如家vs錦江之星：誰(shuí)能領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店
http:// 2006年10月08日 14:08 《中國(guó)商業(yè)評(píng)論》
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1997年，錦江之星投資了中國(guó)的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開(kāi)始了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。5年之后，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家快捷（以下簡(jiǎn)稱(chēng)如家）開(kāi)始了自己的第一聲啼哭。至今，如家已開(kāi)始成為眾多中國(guó)商旅的住店首選，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！
1996年5月，錦江國(guó)際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國(guó)的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。
次年，錦江之星梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90％，錦江之星一舉成名，由此成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開(kāi)始了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。
5年之后（2002年），北京一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國(guó)客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展三星以下的賓館作為連鎖加盟店。
再過(guò)4年之后，如家后來(lái)居上，成功超越了錦江之星的“老大”地位。
2006年8月21日，如家在全國(guó)開(kāi)業(yè)門(mén)店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營(yíng)約10年的錦江之星；在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的“2005～2006年中國(guó)特許獎(jiǎng)”的評(píng)選中，如家榮獲“最具成長(zhǎng)力獎(jiǎng)”，并入選《中國(guó)商業(yè)評(píng)論》的“最佳商業(yè)模式”，從風(fēng)頭上大大超越了曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，成為眾多中國(guó)商旅的住店首選。
起步：探路者與跟隨者
經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的一種成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對(duì)于中高檔飯店的全套服務(wù)中（full-service）的有限服務(wù)（limited-service）。
在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。
1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎
錦江之星的投資者是錦江國(guó)際集團(tuán)（中國(guó)規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。
1996年，錦江國(guó)際集團(tuán)高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)會(huì)在幾年內(nèi)步入大眾旅游時(shí)代，必將對(duì)旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時(shí)都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。
于是，錦江國(guó)際集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國(guó)外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營(yíng)和管理模式，打造中國(guó)自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專(zhuān)營(yíng)投資開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，并由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。
由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內(nèi)都停留在通過(guò)節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用。
酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場(chǎng)上的二星、三星酒店做市場(chǎng)調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個(gè)樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計(jì)了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個(gè)細(xì)節(jié)。
徐祖榮將房間定價(jià)為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費(fèi)者感覺(jué)到實(shí)惠！”于是，中國(guó)第一個(gè)完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問(wèn)世。
經(jīng)過(guò)近半年的準(zhǔn)備，1997年，錦江之星梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90％。而當(dāng)時(shí)的星級(jí)酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。
2．如家的無(wú)知者無(wú)畏
如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無(wú)心插柳。
故事起源于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他對(duì)攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，利用攜程的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國(guó)處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。
帶著這個(gè)念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對(duì)控股）催生了如家。首旅投入四家“建國(guó)客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家，兩家共同合作經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
框架搭建起來(lái)了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，而恰好是這種初生牛犢的無(wú)知者無(wú)畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套全新的理念和套路來(lái)演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國(guó)之旅。比如，準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游人士，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會(huì)員制，結(jié)合實(shí)用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎。
創(chuàng)建半年后，如家就被評(píng)為“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。
點(diǎn)評(píng)
很多企業(yè)家都非常看重機(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點(diǎn)一樣很難把握。先行者往往面臨著市場(chǎng)成熟度不足、組織經(jīng)驗(yàn)欠缺等種種困境，而后來(lái)者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
顯然，錦江之星是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場(chǎng)不成熟，所以在開(kāi)始的時(shí)間內(nèi)只能局限于長(zhǎng)三角地區(qū)發(fā)展；而如家從一開(kāi)始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車(chē)道，這是兩者發(fā)展落差的一個(gè)重要原因。因此，對(duì)于如家來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)是企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。
發(fā)展：步步為營(yíng)vs大膽擴(kuò)張
不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢(shì)頭上來(lái)看，兩家國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：
1．錦江之星摸著石頭過(guò)河
開(kāi)始，錦江之星主要參考了國(guó)際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點(diǎn)，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條獨(dú)特的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營(yíng)管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價(jià)）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點(diǎn)，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來(lái)不受影響。
“錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個(gè)階段：
第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年間僅僅開(kāi)業(yè)了5家連鎖店。這個(gè)階段，錦江之星的主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營(yíng)管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒(méi)有建立成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。
第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國(guó)際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理形式從“自營(yíng)”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。
第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發(fā)展階段，已開(kāi)業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到80家（其中自營(yíng)的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長(zhǎng)三角”地區(qū)開(kāi)始向全國(guó)拓展。
此階段，錦江之星的擴(kuò)張是被市場(chǎng)和如家逼出來(lái)的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會(huì)員俱樂(lè)部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個(gè)階段才開(kāi)通的。顯然，這是老國(guó)企的通病，對(duì)消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足。比如，雖然從開(kāi)始就嫁接了旅游的會(huì)員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會(huì)員只有4萬(wàn)人左右，會(huì)員的入住率也只有38％，而會(huì)員的消費(fèi)總額已占公司總營(yíng)收的30％以上。
不僅如此，在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)準(zhǔn)備不充分的條件下，錦江之星搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門(mén)店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，一度出現(xiàn)了門(mén)店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識(shí)到這種錯(cuò)誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。2．如家戰(zhàn)略思路明確
由于戰(zhàn)略思路非常明確，所以如家的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，速度令人驚羨。
第一階段：籌劃階段。
2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計(jì)，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。由于沒(méi)有經(jīng)營(yíng)酒店的經(jīng)驗(yàn)，如家一開(kāi)始就是直接借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過(guò)嫁接自己的優(yōu)勢(shì)資源（網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)）來(lái)完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更西化一些，因而在消費(fèi)者心目中營(yíng)造了一個(gè)鮮明的品牌形象。
比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺(tái)布的精致小圓桌、簡(jiǎn)潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫(huà)的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。
此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。
尤其值得稱(chēng)道的是，季琦在運(yùn)作如家的過(guò)程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開(kāi)始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對(duì)會(huì)員推出了“6+1”促銷(xiāo)活動(dòng)（凡是一個(gè)月內(nèi)消費(fèi)滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節(jié)約了成本。
而如家的會(huì)員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。目前，如家日常房費(fèi)9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬(wàn)張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬(wàn)張，不考慮這110萬(wàn)張卡的訂房數(shù)量，單是購(gòu)卡值就近2億元。
第二階段：擴(kuò)張階段。
季琦清晰地意識(shí)到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費(fèi)者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺(jué)到“經(jīng)濟(jì)”。所以他一開(kāi)始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開(kāi)了4家連鎖店，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)都超過(guò)50％，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。
雖然如家有速度的憧憬，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中季琦還是對(duì)節(jié)奏把握得恰到好處。在對(duì)待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點(diǎn)布局，先直營(yíng)落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。
而如家化解速度對(duì)現(xiàn)金流形成巨大壓力的方式是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家引入了包括idg、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>
不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計(jì)和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒(méi)有絲毫的挫折，幾乎是直沖納斯達(dá)克而去。
第三階段：籌備上市。
這事實(shí)上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個(gè)目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅(jiān)（原百安居中國(guó)區(qū)副總裁）。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家ceo。
2006年6月15日，孫堅(jiān)表示，“我們已經(jīng)啟動(dòng)了上市進(jìn)程?！倍饲?，如家的“另一半”——攜程網(wǎng)早已于2003年上市，融資金額達(dá)7560萬(wàn)美元，看來(lái)，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已指日可待了。
點(diǎn)評(píng)
經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩方面，其一是經(jīng)營(yíng)中可以帶來(lái)良好的現(xiàn)金收益；其二是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益。經(jīng)營(yíng)得好其土地增值就高，兩者形成互相促進(jìn)的循環(huán)。比較如家和錦江之星，我們不能忽視的一個(gè)問(wèn)題是，錦江之星在發(fā)展的開(kāi)始階段主要采取購(gòu)買(mǎi)商業(yè)地產(chǎn)直營(yíng)的方式，而如家則以租賃為主。
錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開(kāi)了這部分收益，它的目標(biāo)就是上市。從這個(gè)意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店，兩者的贏利模式完全不同。戰(zhàn)略：混沌摸索vs精確設(shè)計(jì)
雖然錦江之星從一開(kāi)始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，但它只能在服從錦江國(guó)際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下，按照自己的小戰(zhàn)略行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
1.錦江之星——集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸
錦江之星隸屬于錦江國(guó)際酒店發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國(guó)際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專(zhuān)業(yè)從事星級(jí)酒店和錦江之星連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。
很顯然，錦江國(guó)際集團(tuán)將自己定位于多檔次且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以錦江之星的誕生只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。錦江之星既享有大樹(shù)底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了決策行動(dòng)受限太多，過(guò)于遲緩的包袱。
錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級(jí)到五星級(jí)的高檔酒店品牌，而對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，錦江之星一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略——先是星級(jí)酒店品牌全國(guó)布局，搶占最有利的城市和地段位置，然后進(jìn)行高檔酒店的全國(guó)開(kāi)發(fā)和主要城市布點(diǎn)，接著是中檔酒店的全國(guó)發(fā)力運(yùn)營(yíng)，最后才是錦江之星的全國(guó)作為。因此，留給錦江之星發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間非常有限。
因此，錦江之星一直采取以自建（收購(gòu)）直營(yíng)模式為主的全國(guó)市場(chǎng)拓展策略，也正因此，錦江之星雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，但直到2004年的時(shí)候，也沒(méi)有完成全國(guó)布點(diǎn)。
另外，錦江酒店一個(gè)深層次的失誤是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6萬(wàn)元左右，就算發(fā)展到300家，也只是1800萬(wàn)元”。這充分說(shuō)明了錦江酒店對(duì)錦江之星戰(zhàn)略上的重視程度嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場(chǎng)上巨大的失誤。
正因?yàn)檫@樣，2004年前的錦江之星在7年時(shí)間里才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部，實(shí)施的是“讓開(kāi)大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計(jì)了一個(gè)高等級(jí)的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和錦江之星之間的市場(chǎng)空缺，這也從另一方面說(shuō)明集團(tuán)對(duì)錦江之星存在的價(jià)值理解偏差。
而單從錦江之星的品牌戰(zhàn)略上來(lái)看，顯然事先并沒(méi)有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的。
因此，錦江之星嚴(yán)重缺乏一個(gè)清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸?lái)滿足他們？”等這些問(wèn)題在錦江之星似乎一直沒(méi)有找到明確的答案。同時(shí)，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”，而且是叫做“旅館”也是品牌建設(shè)上的又一敗筆，因?yàn)橹袊?guó)老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞。
總之，錦江之星可謂是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實(shí)踐者。
2.如家快捷——精確設(shè)計(jì)、一步到位
2002年成立的如家，則擁有全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定，可以說(shuō)是“新路穿新鞋，一步到位”。
由于如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，因此如家的稟賦中融合了it行業(yè)開(kāi)放、快捷的思想基因，一開(kāi)始就完全拋開(kāi)了首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按照自己的戰(zhàn)略橫沖直撞。
這也是如家在戰(zhàn)略上與錦江之星的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！
剛開(kāi)始，如家就直接引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，其核心管理成員很多來(lái)自金融、酒店、it、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35～45歲。如家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)流程，每一步都依賴(lài)這樣的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)，“簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”，一步到位。
如家的品牌也經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)。開(kāi)始命名為如家就是希望提供消費(fèi)者一個(gè)家的感覺(jué)，后來(lái)更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開(kāi)始主要采用直營(yíng)模式時(shí)，特意通過(guò)控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。
而對(duì)加盟，如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“這個(gè)虧當(dāng)然不會(huì)白吃，是一個(gè)豐富加盟管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，一個(gè)地方?jīng)]有直營(yíng)店，就不會(huì)允許加盟，因?yàn)槲覀儽旧頉](méi)有對(duì)那個(gè)城市的經(jīng)驗(yàn)。再比如說(shuō)，無(wú)論加盟方如何要求，不會(huì)允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)?！?點(diǎn)評(píng)
很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略，但往往會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)是將戰(zhàn)略和目標(biāo)混淆，比如，“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”，這是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；另一個(gè)是將戰(zhàn)略當(dāng)作是企業(yè)高層文件柜里的機(jī)密，沒(méi)有變成全體員工的行動(dòng)指南，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的旁落。
真正的戰(zhàn)略是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)這一方向的措施和路徑，它必須是清晰、簡(jiǎn)潔、能讓企業(yè)所有員工理解的，這樣才能將戰(zhàn)略的價(jià)值發(fā)揮到極致。
顯然，如家的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略符合了一個(gè)好戰(zhàn)略的種種要素，在時(shí)機(jī)和內(nèi)部每一個(gè)步驟的把握上，都嚴(yán)密而且清晰可執(zhí)行；而錦江之星受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略的影響，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達(dá)?？梢赃@樣說(shuō)，如家的發(fā)展堪稱(chēng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價(jià)值的地方。
誰(shuí)是未來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？
如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國(guó)的發(fā)展實(shí)踐。隨著競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，對(duì)于兩大品牌的考驗(yàn)才真正開(kāi)始。
從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在50％左右，投資回收期在3～5年），來(lái)自各方的投資者（尤其是地產(chǎn)商）都開(kāi)始一擁而上，重新上演了一場(chǎng)以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。
同時(shí)，國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)入駐中國(guó)，形成了不容忽視的力量，其中上海就有莫泰、宜必思、速8，其中速8在不到一年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展了25家店，速度比如家有過(guò)之而無(wú)不及。
同時(shí)，雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價(jià)格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過(guò)剩，房?jī)r(jià)逐級(jí)下滑的現(xiàn)象越來(lái)越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價(jià)在120元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。而一些經(jīng)營(yíng)困頓的星級(jí)酒店也加入了這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)，昆明的星級(jí)酒店價(jià)格低至70元/晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開(kāi)始了變革之旅。
1．如家的速度挑戰(zhàn)
首先，如家成功在速度優(yōu)先，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。
就目前而言，無(wú)論從搶占市場(chǎng)份額、擴(kuò)大行業(yè)知名度來(lái)看，還是從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來(lái)看，如家都需要維持一個(gè)較高的發(fā)展速度。因此，如家必然會(huì)采取“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)。但是，這恰恰是一面雙刃劍：一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張；另一方面，這種追求快捷，必將在其發(fā)展中加劇標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。
不過(guò)，如家還是清晰地認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，在上市的籌備期，孫堅(jiān)在積極完善如家的平臺(tái)建設(shè)，比如kpi績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)等軟工程?！叭绻?jìng)爭(zhēng)到了價(jià)格戰(zhàn)的地步，我肯定沒(méi)有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場(chǎng)條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實(shí)一點(diǎn)。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候?！?/p>
其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。
而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢(shì)。比如，延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，不僅防御了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，也可以將低端市場(chǎng)所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌。
參考國(guó)外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，價(jià)格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因此，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，隨著酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競(jìng)爭(zhēng)；單一品牌，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場(chǎng)的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難，最終被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購(gòu)。
不過(guò)，如家不傻，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后，原ceo季琦創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個(gè)層次的酒店市場(chǎng)，這也算是一種分身的應(yīng)對(duì)吧。
2．錦江之星的體制坎
前文雖然分析了錦江之星的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是受困于整個(gè)錦江系的痼疾——國(guó)有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下，錦江之星如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計(jì)很難有所作為。
因此，我們可以這樣說(shuō)，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對(duì)于錦江之星，最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場(chǎng)層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革。所幸的是，錦江系的高層并沒(méi)有停止運(yùn)作。2004年錦江國(guó)際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。并且，錦江國(guó)際與其子公司錦江國(guó)際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以18家企業(yè)股權(quán)及一家分公司的資產(chǎn)置換錦江國(guó)際對(duì)其持有的100％股權(quán)，錦江國(guó)際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。
同時(shí)，錦江國(guó)際高層也透露，在“全國(guó)攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國(guó)際酒店管理有限公司通過(guò)管理合同、特許經(jīng)營(yíng)等形式完成布局。并且，從母體的優(yōu)勢(shì)來(lái)看，錦江系整個(gè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來(lái)對(duì)于錦江之星還是敞開(kāi)了希望的大門(mén)。
總之，作為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的先行者，如家和錦江之星事實(shí)上推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展。但是，先行者成為先導(dǎo)者，如家和錦江之星，誰(shuí)將能成為第一品牌，還需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。
文/石章強(qiáng) 孫瑜
作者簡(jiǎn)介：石章強(qiáng)，聯(lián)縱智達(dá)咨詢董事合伙人、項(xiàng)目群總監(jiān)
孫瑜，經(jīng)濟(jì)型酒店資深經(jīng)理人
如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇四
由如家看經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景
2008-12-10 13:07:00
據(jù)數(shù)據(jù)顯示：如家2008年第一季度總營(yíng)收為人民幣3.570億元(約合5090萬(wàn)美元)，同比增長(zhǎng)94.9%；凈虧損為人民幣5030萬(wàn)元(約合720萬(wàn)美元)，如家第四季度總營(yíng)收為人民幣3.276億元(約合4490萬(wàn)美元)，同比增長(zhǎng)82.9%；凈虧損為人民幣1520萬(wàn)元(約合210萬(wàn)美元)，去年同期凈利潤(rùn)為人民幣1170萬(wàn)元?！叭缂摇?8年第一季度、第四季度虧損，猶如給發(fā)展勢(shì)頭迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店潑了一盆冷水，也給其他準(zhǔn)備和正在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者敲響了警鐘。到底是什么因素引發(fā)了如家虧損?這個(gè)市場(chǎng)是否存在泡沫?如家還會(huì)不會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張?經(jīng)濟(jì)型酒店前景是喜還是憂？帶著這些問(wèn)題來(lái)簡(jiǎn)單分析一下。
匯兌損失是最重要的原因之一
2008年3月4日上午，處于快速擴(kuò)張期的如家快捷酒店對(duì)外公布過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，如家2007年第四季度總營(yíng)收3.276億元，凈虧損1520萬(wàn)元，其中計(jì)入了460萬(wàn)元的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)支出，2410萬(wàn)元的匯兌損失，以及同收購(gòu)七斗星商旅酒店相關(guān)的1320萬(wàn)元支出。
“匯兌損失是最重要的原因之一?！比缂铱旖菔紫?cái)務(wù)官吳亦泓4日中午接受記者采訪時(shí)解釋道，去年年底如家面向非美國(guó)投資者發(fā)售價(jià)值人民幣11.1億元的零息票可轉(zhuǎn)換債券，債券以美元償付，因此幾經(jīng)匯兌，加上美元貶值，如家在第四季度的匯兌損失達(dá)2410萬(wàn)元，單季匯兌損失占全年匯兌損失的45%。
吳亦泓還向記者透露，盡管在二級(jí)城市新開(kāi)拓了大量酒店，如家去年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率依然保持在12.59%，如果不計(jì)七斗星，則可達(dá)到13.6%?！袄麧?rùn)率還是比較健康的?！眳且嚆鼜?qiáng)調(diào)。
不過(guò)，湯姆森財(cái)經(jīng)調(diào)查顯示，分析師此前預(yù)計(jì)如家第四季度調(diào)整后每股美國(guó)存托憑證收益為0.10美元。如家的表現(xiàn)顯然未能達(dá)到分析師的預(yù)期。當(dāng)日，如家股價(jià)在納斯達(dá)克常規(guī)交易中下跌0.23美元，報(bào)收26.90美元，跌幅為0.85%。在隨后的盤(pán)后交易中，如家又下跌2.20美元，跌至24.70美元，跌幅為8.18%。過(guò)去52周，如家的最高股價(jià)為50.08美元，最低股價(jià)為24.00美元。
如家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手七天連鎖酒店首席執(zhí)行官鄭南雁4日接受記者采訪時(shí)卻力撐如家。鄭南雁向記者介紹道，由于美國(guó)會(huì)計(jì)法的關(guān)系，酒店業(yè)每一個(gè)新開(kāi)項(xiàng)目從簽訂合約起便被計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表，但新店面無(wú)可避免至少要有四個(gè)月以上的裝修期、籌備期，這些免租期由此形成賬面虧損。因此出現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張速度加快的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率卻也在下降。
“據(jù)我所知，實(shí)際上如家的增長(zhǎng)速度在適當(dāng)加快。”鄭南雁認(rèn)為，利潤(rùn)率的下降并不能如實(shí)反映如家的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。這些業(yè)績(jī)?cè)谖覀兊念A(yù)計(jì)范圍內(nèi)?！眳且嚆J(rèn)為，從全年業(yè)績(jī)上看，如家依然保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭。如家2007年總營(yíng)收為10.093億元，比2006年增長(zhǎng)71.5%。即使計(jì)入了1510萬(wàn)元的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)支出，5320萬(wàn)元的匯兌損失，同收購(gòu)七斗星商旅酒店相關(guān)的人民幣1310萬(wàn)美元等支出，如家去年還是取得了3580萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。
七斗星之傷原因之二
“收購(gòu)七斗星也產(chǎn)生了很多支出?！眳且嚆忉尩溃嗽谑召?gòu)七斗星時(shí)產(chǎn)生的相關(guān)支出1320萬(wàn)以外，還有重新評(píng)估凈遞延稅項(xiàng)資產(chǎn)所產(chǎn)生的610萬(wàn)元一次性成本。
據(jù)悉，如家在去年6月收購(gòu)了北京都市陽(yáng)光連鎖，同年10月以3.4億元價(jià)格收購(gòu)七斗星商務(wù)連鎖酒店在18個(gè)城市的25家分店100%股權(quán)，開(kāi)始拉開(kāi)“大魚(yú)吃小魚(yú)”的行業(yè)整合大幕。
在享受規(guī)模急劇擴(kuò)張，穩(wěn)享行業(yè)第一稱(chēng)譽(yù)的同時(shí)，如家的收購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。從其財(cái)務(wù)報(bào)表上可以看出，七斗星在一些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上拉了如家的后腿。
據(jù)財(cái)報(bào)顯示，七斗星第四季度的營(yíng)業(yè)收入為1980萬(wàn)元，占如家該季度總營(yíng)收的6%。若并入七斗星的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如家第四季度ebitda(即未計(jì)入利息、稅費(fèi)、折舊和攤銷(xiāo)前凈利潤(rùn))為2200萬(wàn)元，同比下滑19.6%。而倘若不計(jì)入收購(gòu)七斗星商旅酒店帶來(lái)的影響，以及匯兌損失和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)支出，如家第四季度調(diào)整后ebitda為6070萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)73.4%。
另外，如家第四季度的酒店入住率為91.6%，每酒店客房營(yíng)收為164元，但計(jì)入七斗星商旅酒店后，如家第四季度的酒店入住率為88.3%，每酒店客房營(yíng)收僅為155元。
“看來(lái)七斗星的業(yè)績(jī)并沒(méi)有如家料想的那么好?！币晃徊辉竿嘎缎彰木频陿I(yè)內(nèi)人士分析，七斗星的表現(xiàn)不僅可給其他準(zhǔn)備進(jìn)行業(yè)收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)型酒店提個(gè)醒，也可以讓其他準(zhǔn)備進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者了解到這個(gè)市場(chǎng)的真實(shí)贏利狀況。
中國(guó)飯店協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)助理張明厚向記者透露，近期經(jīng)常有些投行和風(fēng)險(xiǎn)基金向其咨詢經(jīng)濟(jì)型酒店的情況，他感覺(jué)這些投行人士對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的了解相當(dāng)深，預(yù)計(jì)2008年對(duì)此投資將趨于謹(jǐn)慎。
伴隨著整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，甚至不少企業(yè)開(kāi)始限制員工的出差了，種種跡象表明經(jīng)濟(jì)型酒店的拐點(diǎn)已然來(lái)臨，冬天就在眼前，如何過(guò)冬成為行業(yè)的共同難題。
“如家”在此時(shí)采取了三種措施：
第一：當(dāng)錦江之星在一城一池的專(zhuān)注于標(biāo)準(zhǔn)化人性化的門(mén)店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過(guò)資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化，因?yàn)槿缂覉?jiān)信此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會(huì)有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。第二：當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開(kāi)始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)，然而，此時(shí)的如家卻開(kāi)始了慢跑，專(zhuān)注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，用如家孫堅(jiān)的話說(shuō)，就是要打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無(wú)形之網(wǎng)，以支撐如家的全國(guó)一盤(pán)棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補(bǔ)課。
第三：當(dāng)對(duì)手互相廝咬，行業(yè)環(huán)境變得惡劣外部環(huán)境變得寒冷時(shí)，也就是對(duì)手由于種種原因紛紛放慢腳步無(wú)法或無(wú)力大舉擴(kuò)張之時(shí)而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練練內(nèi)功時(shí)，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對(duì)手再次拉開(kāi)差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。
經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景
經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展速度，但當(dāng)數(shù)量超過(guò)了需求的時(shí)候，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)加劇，就會(huì)出現(xiàn)這一行業(yè)內(nèi)的洗牌，如果投資一家酒店后連續(xù)都處在虧損的狀態(tài)，作為投資者的信心就會(huì)受到打擊，進(jìn)而會(huì)考慮退出這一行業(yè)。
在這樣的情況下，幾大經(jīng)濟(jì)型酒店都作出一些動(dòng)作，來(lái)挑戰(zhàn)“金融危機(jī)”。
如家：8月4日，如家正式更名為“如家集團(tuán)”，宣布今后將實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，同時(shí)推出了定位于中高端商務(wù)的品牌——和頤酒店?？梢钥闯?，如家已不是07年自爆季度凈虧損1520萬(wàn)元的蕭條模樣了。
漢庭：在順利拿下今年的第二筆投資之后，宣布2009年將依然保持100家新店的增長(zhǎng)計(jì)劃。11月，除義烏等少數(shù)特殊城市外，漢庭大部分酒店仍保持了95%以上的高出租率，北京、上海等主要商務(wù)城市的酒店出租率甚至接近100%。
7天：7天連鎖酒店不久前剛剛接受了英聯(lián)投資和華平基金聯(lián)手投資的6500萬(wàn)美元，這也是2008年酒店行業(yè)的第一筆成功融資。為何此時(shí)“7天”獨(dú)受青睞？可見(jiàn)，風(fēng)投的犀利眼神已穿過(guò)泡沫，看到了利益。
未來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展趨勢(shì)必然是連鎖，只有連鎖經(jīng)營(yíng)，依托集團(tuán)公司遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，才能在這一競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟。
隨著城市的進(jìn)一步發(fā)展，作為經(jīng)濟(jì)型酒店自身也將細(xì)化下去滿足不同層次需求的客戶，做出自己的特色和優(yōu)勢(shì)吸引相應(yīng)的目標(biāo)客戶群體也是各家酒店未來(lái)發(fā)展的一大趨勢(shì)。隨著城市發(fā)展腳步的進(jìn)一步推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)型休閑酒店、經(jīng)濟(jì)型商務(wù)酒店等多種模式前景還是很被投資者看好的。只有把握好行業(yè)的本質(zhì)，才能把握好客人的需求，也只有這樣，才能在行業(yè)的發(fā)展速度快慢轉(zhuǎn)化和成長(zhǎng)升降中經(jīng)受考驗(yàn)，取得最后的勝利！人力資源問(wèn)題困擾經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景
2010-07-07 13:17 來(lái)源: 百酷旅游 作者：驢媽媽
【摘要】樂(lè)琰 一邊是新人經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)后，決定不留在酒店行業(yè)的報(bào)告書(shū)，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)的“老將”提出辭職的書(shū)信。面前的這兩份報(bào)告，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展。事實(shí)上，經(jīng)歷了市場(chǎng)的快速發(fā)展，到漸趨平靜，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維 上一篇：寧波人旅游：好自駕 喜長(zhǎng)途 尚休閑
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樂(lè)琰
一邊是新人經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)后，決定不留在酒店行業(yè)的報(bào)告書(shū)，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)的“老將”提出辭職的書(shū)信。面前的這兩份報(bào)告，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展。
事實(shí)上，經(jīng)歷了市場(chǎng)的快速發(fā)展，到漸趨平靜，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維持低成本運(yùn)作，又保證高素質(zhì)人力資源，困局凸顯。
經(jīng)驗(yàn)型人才瓶頸頻現(xiàn)
“經(jīng)濟(jì)型酒店是這幾年才火爆起來(lái)的行業(yè)，此前并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)濟(jì)型酒店人才，學(xué)校培養(yǎng)的大多數(shù)是高端酒店人才，再加上各個(gè)企業(yè)都要節(jié)省人力成本，性價(jià)比合理的人才非常缺乏。一旦一家新店開(kāi)業(yè)，客房經(jīng)理、店助和店長(zhǎng)這類(lèi)需要一定經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的人才就更加難求?！?天酒店連鎖人力資源總監(jiān)蘇同民說(shuō)。
對(duì)于一家連鎖酒店來(lái)說(shuō)，最為關(guān)鍵的就是客房經(jīng)理、值班經(jīng)理和店長(zhǎng)職位，培養(yǎng)一個(gè)合格的客房經(jīng)理、值班經(jīng)理約需要2年時(shí)間，成為店長(zhǎng)則需要3年時(shí)間。
根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，盡管進(jìn)入今年以來(lái)，由于金融風(fēng)暴和市場(chǎng)走低因素，各大經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)擴(kuò)張速度有所放緩，但總體來(lái)說(shuō)，人力仍是供不應(yīng)求。3年間，品牌經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店翻了數(shù)倍達(dá)到1000多家，以一個(gè)合格店長(zhǎng)需要3年培養(yǎng)時(shí)間來(lái)計(jì)算，應(yīng)該有一半連鎖酒店其實(shí)處于缺乏非常富有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)狀態(tài)。
在這種情況下，各大企業(yè)只能“拔苗助長(zhǎng)”式地挖角，有些只有1年左右經(jīng)驗(yàn)的人才已經(jīng)成為所謂的“老人”被推上店長(zhǎng)或店助的關(guān)鍵崗位，而企業(yè)為挖角所付出的則是帶有泡沫性的虛高人力成本。比如一個(gè)店長(zhǎng)的年薪在10萬(wàn)~30萬(wàn)不等，而普通經(jīng)驗(yàn)型中層經(jīng)理的平均年薪在6萬(wàn)左右，讓該中層成為店長(zhǎng)，至少需要翻倍薪水。
“除此之外，經(jīng)濟(jì)型酒店此前資本運(yùn)作過(guò)熱，一些已經(jīng)上市和即將上市的企業(yè)當(dāng)初招攬經(jīng)驗(yàn)型人才的法寶就是分期權(quán)甚至個(gè)人持股，然而，一些已經(jīng)上市的企業(yè)，假如過(guò)了一定的交易限制期，這些經(jīng)驗(yàn)型人才脫手了這些股份或者期權(quán)之后，這類(lèi)人才就有極大的流失可能?！敝袊?guó)經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)ceo胡升陽(yáng)一針見(jiàn)血地指出更深層次的問(wèn)題。
新人出現(xiàn)低“存活率”
經(jīng)驗(yàn)型人才難求也難留，于是培養(yǎng)新人成為各大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都開(kāi)始努力的方向。格林豪泰曾經(jīng)大批招攬了300個(gè)“娃娃兵”，投放到其連鎖酒店公寓和百元經(jīng)濟(jì)型酒店“貝殼”的運(yùn)營(yíng)中。錦江之星、7天等都有向大學(xué)校園直接招募在校大學(xué)生的專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃。
“然而，新人的?存活率?是很低的?！?原上海師范大學(xué)旅游飯店專(zhuān)業(yè)的胡建偉教授分析，經(jīng)濟(jì)型酒店需要控制成本，所以給予沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的工作人員的薪水肯定不會(huì)高，而作為新人，需要在各個(gè)一線崗位辛苦地實(shí)踐一段時(shí)間。不過(guò)鑒于低薪水和“臉面”問(wèn)題，但凡是本科以上學(xué)歷的，哪怕是專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)酒店管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，雖然會(huì)接受實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，但最終不太會(huì)選擇真的成為經(jīng)濟(jì)型酒店的員工。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，部分經(jīng)濟(jì)型酒店從大學(xué)二年級(jí)開(kāi)始就啟動(dòng)了大學(xué)生儲(chǔ)備人才培養(yǎng)計(jì)劃，然而到這些學(xué)生大學(xué)畢業(yè)后，真正進(jìn)入該連鎖酒店企業(yè)工作的比例居然低于10％。
“即便是進(jìn)入了企業(yè)正式的培訓(xùn)流程，進(jìn)行定向培養(yǎng)，甚至已經(jīng)工作實(shí)踐了一段時(shí)間，從一個(gè)大學(xué)生到客房經(jīng)理、值班經(jīng)理直到店長(zhǎng)，需要培養(yǎng)3年時(shí)間，其間依然存在30％~40％的流失率。”蘇同民告訴記者，7天連鎖酒店2007年啟動(dòng)了第一批針對(duì)大學(xué)生的“飛翔”人力培訓(xùn)計(jì)劃，目前第一批出自該計(jì)劃的店長(zhǎng)已經(jīng)可以上崗，但其間的確流失和淘汰了不少人。而大學(xué)生入行人數(shù)的減少，同時(shí)也使得經(jīng)濟(jì)型酒店整個(gè)行業(yè)的服務(wù)人員學(xué)歷水平下降。
出路？
面對(duì)行業(yè)人力的困局，從業(yè)者拿出了不同的法寶來(lái)應(yīng)對(duì)。比如基本不涉及太多人力需要的松散聯(lián)盟以及實(shí)行人力外包，是兩大趨勢(shì)，但卻各有利弊。
攜程是使用第一類(lèi)方式的典型代表，其開(kāi)始推出不需要太高人力成本的松散型酒店聯(lián)盟“星程”。
以此類(lèi)松散型聯(lián)盟形式運(yùn)作的酒店的確基本不需要總部輸出太多人才，總部也不必太過(guò)擔(dān)心專(zhuān)業(yè)人才引入和培養(yǎng)的問(wèn)題?！暗沁@里需要注意一個(gè)根本問(wèn)題，那就是人才是企業(yè)最根本的關(guān)鍵因素之一?！比A美首席知識(shí)管理專(zhuān)家趙煥焱指出，此前速8連鎖酒店出現(xiàn)加盟商集體“叛變”糾紛，其中有一大原因就是人力管理的松散和薄弱。
另外一項(xiàng)被用于節(jié)省人力成本并靈活管理的方法則是人力外包，代表性企業(yè)就是7天連鎖酒店。7天在全國(guó)范圍內(nèi)與2家人才外包公司合作，以人數(shù)計(jì)算，支付人力費(fèi)用。
胡升陽(yáng)指出，7天的外包方式的確是有值得學(xué)習(xí)之處，而且也在一定程度上解決了目前新人流失率高，經(jīng)驗(yàn)型人才匱乏的問(wèn)題。但這并非所有的企業(yè)都適用，類(lèi)似錦江之星這類(lèi)老字號(hào)企業(yè)，必須培養(yǎng)屬于自己企業(yè)的直接人才。
且大多數(shù)連鎖酒店企業(yè)的架構(gòu)與7天不同，7天是不分區(qū)域的扁平化管理模式，一線門(mén)店的管理直接向總部匯報(bào)，其人力外包可以由總部一手掌控，而其他連鎖酒店企業(yè)按區(qū)域化管理劃分，則會(huì)具有很多地方性差異，總部很難統(tǒng)一執(zhí)行外包。
(責(zé)任編輯：驢媽媽)
