通過總結，我們可以發(fā)現自己的不足之處，并尋找改進的辦法。在總結中可以借鑒一些相關的范文或案例，但要注意切勿直接抄襲。下面是小編整理的一些總結范文，僅供大家參考，希望能給大家寫作提供一些啟示。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇一

用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

值得挑燈夜讀之作。

02《優(yōu)勢談判》。

作者：羅杰·道森。

采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。

這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇二

這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業(yè)教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務的人都能共鳴。

作者：蘇尼爾·喬普拉。

實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應鏈管理知識。

08《首席采購官》。

作者：christianschuh等。

這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現代企業(yè)管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業(yè)內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。

值得每個采購管理人員一讀。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇三

isbn:9787111368588。

內容簡介。

劉寶紅所著的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。

《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業(yè)等內容。

目錄。

前言我想寫一本什么樣的書。

作者簡介。

【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。

【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9。

【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。

供應鏈：我們離集成管理還有多遠/24。

【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30。

【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。

供應鏈：大并不是偉大/33。

第2章供應鏈設計。

供應鏈設計：是演進，不是革命/38。

供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥/42。

【案例2-1】專門支持新產品開發(fā)的供應鏈/42。

【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。

供應鏈設計中的一級供應商選擇/50。

【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。

【案例2-5】表面噴鍍處理供應鏈/52。

牛鞭效應及其成因/53。

供應鏈的末端/58。

預測在供應鏈末端失效/59。

第3章供應商管理。

【案例3-1】不只是供應商的錯/65。

【案例3-2】缺了一個紙箱/71。

【案例3-3】對供應商滿意度的調查/73。

【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標下滑/78。

【案例3-5】績效管理：戰(zhàn)略采購成果持久的關鍵/80。

為什么按時交貨率是70%/81。

【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。

【案例3-7】公司合并一團糟/82。

【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84。

【案例3-9】。

年度降價：師出有名/86。

供應商整合：不能光靠制定政策/96。

海外大供應商的管理/102。

不要熱衷于淘汰供應商/109。

討價還價不是談判的全部/115。

價格究竟值多少錢/121。

【案例3-10】剛到任，產品開發(fā)部要求供應商降價20%/122。

【案例3-11】供應商買了便宜材料/125。

美國汽車供應鏈：最后一塊銀元的游戲/128。

第4章從小采購到大采購。

【案例4-1】淘汰了5年的供應商/151。

【案例4-2】整合后的供應商不降價/152。

從小采購到大采購：人才先行/157。

戰(zhàn)略轉型中的供應商開發(fā)/161。

集中采購的雷區(qū)/163。

【案例4-3】物流經理半年不到辭了職/164。

【案例4-4】整合一年多，老產品動不了，只有從新產品開始/166。

【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。

集中采購：解決誰的問題/170。

省錢的阻力/173。

【案例4-6】伊頓公司的逆向競標/173。

第5章供應鏈管理作為一個職業(yè)。

供應鏈管理有哪些職業(yè)機會/176。

供應管理人員是什么/205。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇四

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

(1)降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。

(2)提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協(xié)調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。

(3)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。

(1)完善企業(yè)內部的采購流程構造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。

前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發(fā)展方向。

經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩(wěn)定生產，供應商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關系。戰(zhàn)略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。

(3)堅決實現jit為主要管理目標。所謂jit(justintime，準時生產制)是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現jit為主要目標。

通過jit的實現，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。

3結語。

供應鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特，羅伯特b漢德菲爾德，劉秉鐮.等.譯.采購與供應鏈管理[m].北京：中信出版社..

供應鏈管理的采購經理工作總結篇五

新時期，企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業(yè)來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創(chuàng)造更大的經濟效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)關系到企業(yè)的正常生產，也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強這一環(huán)節(jié)的管理，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應鏈模式是一種先進的采購管理方式，具有很多優(yōu)點，能夠實現采購管理的信息化。本文主要分析了供應鏈模式的內涵，探討了供應鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。

供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業(yè)務流程被進一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統(tǒng)一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。

供應鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的.產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統(tǒng)采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業(yè)根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業(yè)根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。

由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。

（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化。

在供應鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊。

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優(yōu)供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng)，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)。

建立一個物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對庫存進行動態(tài)盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務的處理。在該數據庫中，可以將企業(yè)的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。

（四）采用多種先進的采購方式。

供應鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業(yè)進行聯合采購，這樣通過數量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規(guī)?；?，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創(chuàng)造了條件。

三、結語。

綜上所述，供應鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業(yè)物資采購信息將實現集成管理，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應商。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇六

這本書是供應鏈管理領域的優(yōu)秀著作。從戰(zhàn)略管理、電子商務、績效衡量、環(huán)保政策等多個角度探討了從供應商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理對整個供應鏈低成本、高效能運作的重要意義。書中附有大量案例，可為讀者分析和解決問題提供參考。

適合采購主管和采購經理閱讀，也適合有3年以上采購經驗志成為專業(yè)采購人士的人來讀。

04《采購手冊：專業(yè)采購與供應人員指南》。

作者：約瑟夫·l·卡維納托，拉爾夫·g·考夫曼。

這邊書30年前就已是采購供應鏈人的重要參考書。對每個課題的深入、權威的研究結果，可以使你自信地做出決策。這本書涵蓋了采購和供應策略、戰(zhàn)略、技術和信息。無論你需要將這本書作為專業(yè)參考書，還是作為考cpm資格證書或app證書的學習指南，《采購手冊》都可以提供幫助。

適合初、中級采購人員，主要針對采購業(yè)務來展開。

05《供應鏈設計與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究》。

作者：大衛(wèi)·辛奇-利維，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利維。

經典的供應鏈管理書籍，一直是企業(yè)采購供應鏈管理人員的必備參考書。

本書沒有過多地涉及技術問題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應鏈的各個主題，并指出了這一領域的主要挑戰(zhàn)。結合供應鏈領域的最新理論研究成果與業(yè)界實務，并配以經典的與全新的案例分析，涉及庫存管理，網絡規(guī)劃、戰(zhàn)略伙伴、風險管理以及技術標準等方面的一些問題。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇七

[3]楊芃博.基于供應鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理研究[j].中國商貿，2014（18）.

[4]李玉強.關于供應鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理的研究思考[j].企業(yè)改革與管理，2015(23).

作者:馬天嘯單位:內蒙古化工職業(yè)學院。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇八

作為一名工廠管理人員，要培養(yǎng)工作興趣，學會享受工作過程，學會積累知識，學會把握創(chuàng)新，提高自身技能。下面是帶來的工廠管理的心得報告，歡迎欣賞。

車間管理是企業(yè)管理過程中的一個部分，如果各車間都管理好了，肯定我們的企業(yè)也就變得更好更興旺了。我通過一段時間的車間管理工作實踐，只想從簡單的認識上來對車間管理工作進行一番議論，不足之處望大家海涵。

一、車間管理的含義：

生產管理有狹義和廣義之分。廣義的生產管理是指以企業(yè)整個生產系統(tǒng)中的全部生產活動為對象的綜合性、系統(tǒng)性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產管理主要是指以生產產品的基本生產過程為對象的管理，可歸屬于車間管理內容，車間管理實際上就是某階段生產過程的管理。其主要內容是使本部人力、上游原材料、車間設備、車間生產成本等生產要素能有效結合起來，完成本階段產品的生產過程。如何在每一階段生產過程中結合本部門的人力、上游原材料的情況、設備運行狀況和公司、廠部下達的成本目標來完成本階段的生產過程，就是車間主任要做好的工作。車間管理工作也是一門學問，細歸起來種類繁多：有工藝管理、設備管理、質量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認為，在現公司的生產條件下，還是應樹立以人為本的管理思想。人的行為在生產過程中占具主導地位，現代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業(yè)組織的工作結合起來，從而有效地調動員工的生產積極性和創(chuàng)造性。

二、忠誠企業(yè)、熱愛企業(yè)。

在現代社會中，到處都在提倡以“誠信”為準則來對待人與人之間，企業(yè)與企業(yè)之間的和諧相處。可見“誠信”之重要，而我們認為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對企業(yè)更應持“忠誠”和“熱愛”的感恩心態(tài)來作為個人的行為準則。很多金頂人從十幾歲就進了廠，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業(yè)養(yǎng)育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業(yè)都不“忠誠”和“熱愛”，那肯定是缺失了做人的基本品質，這樣的人做什么都會失敗。但如果你對企業(yè)充滿了忠誠和熱愛，把企業(yè)當成自己的家來經營，把車間當成家來管理，那肯定是一名稱職的企業(yè)員工和合格的車間主任。

三、關愛員工形成親和力。

員工大多把“車間主任”習慣上稱為“車間領導”，領導是什么：有人認為領導是一種影響力，有人認為領導是一種藝術，有人認為領導是一種行為。綜合來說領導的定義就是：影響個人、群體或組織，在一定條件下實現某種目標的行為過程。車間領導就是承擔引導車間員工完成任務或發(fā)揮影響員工作用的人，而作為領導就要形成較強的影響力。影響力由權力性影響和非權利性影響力組成。我想著重談談非權力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領導自身的因素產生的，比權利性影響力具有更大的影響，起著權利性影響力所起不到的作用。主要由個人品德、才能、知識、感情所組成。個人品德反映在領導者的言行中，優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬愛而且能吸引人。才能反映在領導者能否勝任自己的工作，知識本身就是一種力量。感情因素是影響人際關系的重要因素，人與人之間特別是領導與被領導之間建立了良好的感情關系，就能使人產生親切感。一個領導者平時待人和藹可親、平易近人，能體貼和關懷員工，影響力往往就會比較高。一個車間主任如果你能熱愛員工，并能讓大家充分體會到你的關愛，在班子中當好班長，在員工中當好兄長，就會形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車間或部門的一種力量。

四、加強班組長、骨干的作用。

在車間的管理工作中，如何用好班組長和骨干隊伍是車間管理的十分重要的一個課題，用得好這支隊伍，往往這個車間就有戰(zhàn)斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點上，各車間均有自己的方式方法，但歸納起來不外乎有這樣幾點：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點的人才，不用無缺點的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無足赤、人無完人。用人所長，下屬就會工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責授權，這一點，從公司的經濟承包責任制可以看出，公司已指明方向，車間工作其實是大可采用的。用人的關鍵在于信賴，只有得心應手地用好車間骨干和班組長，才能促進車間管理工作的發(fā)展。4、在用好班組長和骨干隊伍的同時，車間領導要做好兩點，即容人和護人，用人不易，容人更難。人才雖有所長，但也必有其缺點，而且常常是優(yōu)點越突出，缺點也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領導者必須要有寬大胸懷，用其所長，也要善于容忍他的弱點，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊伍緊緊吸引在自己周圍。同時又像是潤滑劑，在班組和骨干隊伍之間周旋，使其有效協(xié)同運轉。當然容人之量也不是讓他們放任自流，對缺點不批評。關鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點。領導者應有保護骨干的魄力，骨干也有缺點，工作中也會有失誤。作為領導應力排眾議，為骨干講幾句公道話，多表揚，多鼓勵。

五、班子要團結，才能形成戰(zhàn)斗力。

領導班子是一個群體或一個單位的核心，是員工的領導者和帶頭人。車間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會、團支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內部團結協(xié)作并形成戰(zhàn)斗力，最重要的一點就是團結。如何能團結這個班子?簡言之，就是一把手的個人素質和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點：1、分工明確;2、實行民主管理;3、培養(yǎng)集體意識;4、加強自我認識;5、角色換位。只有將以上各點綜合在一起，才能促進班子的和諧相處，形成一個團結統(tǒng)一的戰(zhàn)斗堡壘。只有班子團結了，才能把工作目標貫徹到員工隊伍中，才能以一致的聲音和員工進行溝通和處理發(fā)生在生產過程出現的各類事件。

出自 www.zgxlcd.com

六、注重自身素質培養(yǎng)。

車間領導的個人素質對車間的管理成效有著重要影響。作為一個車間領導，應從以下幾個方面來對自身的素質進行培養(yǎng)。一、政治、思想素質：1、要有紀律性，與公司和廠部保持一致;2、要有責任感和事業(yè)心;3、要有優(yōu)良的個人品質、實事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責任意識，忠于自己的工作與事業(yè)。對公司目標充滿信心;5、講職業(yè)道德、遵守公德，做人誠實正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽。二、個人作風和能力素質：1、個人作風過硬;2、對部門工作業(yè)務技術熟練，對工作與生產各環(huán)節(jié)要有綜合平衡能力，對問題的處理要有正確的判斷能力，對工作中可能出現的矛盾要有預測能力，對反饋信息能及時處理，要有組織管理能力和判斷能力。

只有加強個人素質的培養(yǎng)，才能不斷進步和形成影響力，也才能當好一名合格的車間主任。

總之管理方法多種多樣，需結合領導者的個人性格特征和所面臨的實際環(huán)境來加以靈活運用。由于個人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達到拋磚引玉的目的以此引發(fā)大家對其進行探討，相互取長補短，做好本職工作，造福于企業(yè)，這是本人的初衷。

八字門6s現場管理心得體會的問題。同時也像古廠長說的那樣管理者要有能發(fā)現問題的眼睛，及時發(fā)現問題，及時解決問題，不斷向大家提合理的要求，使工廠提升一個平臺。

從雜亂無章工作場所到井然有序的工作環(huán)境??所有的一切，無論是誰都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺得車間6s現場管理好是工廠成功的基礎，當然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時間的糾正也并不代表優(yōu)秀的素養(yǎng)已經定型。6s管理的最終目的就是引導員工從小事做起，養(yǎng)成事事“認真”的良好習慣，進而不斷提升企業(yè)的安全控制能力、工作效率、形象力和競爭力，達到控制成本、改善工作環(huán)境、構建企業(yè)文化、培養(yǎng)員工科學的思考方式的目的。提升員工品質，鞏固好攻堅的成果，讓優(yōu)秀的道德品質習慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。

以上就是我的一些關于6s管理心得。6s的實施能讓工廠生產規(guī)范化和整潔化，但也不只是表現在物品方面，員工的精神面貌也會有值得改變，工作效率的提高、產品質量的提升以及員工工作的積極主動這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經驗。6s管理能讓企業(yè)從基層開始發(fā)生質的改變，讓生產效率大幅度的提高。

在學習6s和6s現場管理的學習前我覺得我對“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過運營管理中心的6s的理論學習和這周6s現場管理的學習，給我震撼是最大的是，從標示指示的對應到品種的分類到清潔工具的擺放位置，日式管理的細，在工廠6s現場管理中體現得淋漓盡致。自此真正認識了“6s”。我覺得工廠6s現場管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環(huán)境清潔、形成良好習慣、重視安全等問題。來改善和提高工廠形象，促進工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產成本，切實保障安全，是一種可以提高工廠效益和經濟效益的系統(tǒng)方法。也正如古廠長說的一樣，6s現場管理是學習車間管理的基礎，6s現場管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。

以前暑假期間去過幾個工廠實習，雖然是機械廠可能與飼料工廠粘不到邊，但是我覺得車間管里應該是一樣。以前的工廠的工作場所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機械零部件擺放的雜亂無章，不同型號的螺絲、鉆頭、車刀夾混在一起，沒有進行整理和劃分。這樣一來，每次機械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費大量時間，嚴重影響大家的工作效率。但通過這次6s現場管理的學習也終于知道為什么飼料工藝流程這么復雜工人能這么高效有條不紊的生產，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學習實踐6s當中，古廠長一直強調我們學員開動大腦，積極提出創(chuàng)意和建議，努力解決面臨。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇九

摘要：采購環(huán)節(jié)關系著整條供應鏈的運作效率，并對企業(yè)的生產過程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購管理現已逐步成為多數企業(yè)實現其柔性化經營、提高競爭力的重要手段之一。

本文首先介紹供應鏈管理模式，并對供應鏈管理模式下的采購管理特點進行探討，最后對如何加強供應鏈下企業(yè)的采購管理提出幾點建議。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十

供應鏈是指企業(yè)在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現價值增值或價值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來穩(wěn)固其價值增值能力較強的業(yè)務環(huán)節(jié)，以期維持自身的競爭優(yōu)勢。

而供應鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內部擴展至企業(yè)的外部，從對與本企業(yè)相關連的上下游企業(yè)轉向構成企業(yè)生存與發(fā)展的整個大的環(huán)境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。

它是在信息化背景之下所產生的一個重要的企業(yè)管理模式，具體說來它的內涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動，而供應鏈上的每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了一條紐帶將企業(yè)與供應商聯系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

供應鏈的管理強調的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環(huán)節(jié)正是聯結企業(yè)(采購方)與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業(yè)間在生產合作方面的具體實施者。

因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產物流以及保障交貨期的關鍵因素環(huán)節(jié)，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關系的重大任務。

具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點。

第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進行的`;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現了供應鏈上各企業(yè)之間的信息平臺共享與溝通。

第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉速度;第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關系，他們互相協(xié)調、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現共同目標而進行作業(yè)的。

第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關系。

因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質量，同時采購方也會在生產制造的前期提前介入至產品的質量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來。

(一)構建采購管理的信息平臺，實現信息的共享。

由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調的是各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環(huán)境下實現準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產、庫存及與供應商的關系等各個環(huán)節(jié)的一個重要環(huán)節(jié)。

在此背景之下，便強調的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。

因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺，改變公司整體的信息化現狀，不斷完善公司內部的網絡功能，建立內部的數據信息庫，實現購、入庫、驗收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便詢以及信息共享的目的。

充分實現信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。

(二)采購流程優(yōu)化。

采購流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優(yōu)化無比重要，首先由總部的生產計劃部依據訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。

然后，各區(qū)域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購部依據不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發(fā)出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應商發(fā)貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。

(三)建立科學合理的供應商評價體系。

建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。

因為對于任何一個企業(yè)來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優(yōu)勝劣汰的目的。

它關系著那些供應商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業(yè)對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產研發(fā)的能力以及供應商自身生產能力、綜合素質等作為指標內容對供應商進行評價。

最后，企業(yè)可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。

具體來說就是需要企業(yè)的采購部門協(xié)同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點型的供應商建議進行肅點培養(yǎng)，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。

(四)優(yōu)化對采購人員的績效考核。

在供應鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才外，為了保證人才忠于本企業(yè)，加強對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達到優(yōu)勝劣汰的目的也是十分必要的。

相應的在采購領域除了加強對采購人員的培訓之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應商進行評價以優(yōu)勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進行業(yè)務考核并引入激勵機制，從而激勵員工更好的為企業(yè)效力。

優(yōu)化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關的考核制度、確定考核指標，在規(guī)定的期限內依照指標對采購人員進行逐項的考核，最后針對不同的考核結果做出不同的處理。

確定某個時間段內進行一次的考核計劃，考核的指標主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓情況、出勤率、守紀情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻事跡、服務態(tài)度、工作態(tài)度等等。

從這些指標中可以看出除了最后兩項指標為柔性指標之外，其余的均具有數據或公司的各項記錄為證。

因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標所應當參考相關數據由被考核人自己填寫再由其上級主管進行核簽字。

而對于另外兩項柔性指標，建議制作成問卷的形式，分別發(fā)給三家不同的供應商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進行填寫，最后進行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進行審查并最后的評分。

最后，視考核的結果不同分別對待，對于連續(xù)兩次考核優(yōu)秀的的采購員進行一定物質及證書的獎勵，而對于連續(xù)兩次考核都不合格的采購員進行加大培訓，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進其進步。

參考文獻：

[1]謝翠梅.優(yōu)化供應鏈采購模式完善供應鏈管理[j].中國商貿，2011(9).

[2]周溪召，周思宇.供應鏈采購管理研究[j].對外經貿，2014(4).

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十一

加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一方面加強了專業(yè)知識的學習，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內與相關主管建立了溶洽的工作關系，負起了店面值班經理的職責。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓，對商品的規(guī)劃與陳列作了調整，經過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛(wèi)生、陳列、庫房、接貨從每一個細節(jié)開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業(yè)務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發(fā)揮。

在公司各部門的關心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進步得到了公司的認可。

店面值班經理負責協(xié)調各部門工作，維護全賣場的正常營運，應對突發(fā)事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協(xié)調與業(yè)務水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環(huán)節(jié)深入了解，發(fā)現問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經理。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十二

通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應鏈類合同管理業(yè)務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規(guī)和現有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結算，有效降低企業(yè)財稅風險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽。那么，下面是小編為大家整理的非供應鏈采購合同管理體系建設分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

未對合同履行狀態(tài)進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規(guī)范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監(jiān)控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發(fā)現和處理異常情況。

針對以上的漏洞和問題，試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶erp系統(tǒng)的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應鏈類合同管理業(yè)務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規(guī)和現有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結算，有效降低企業(yè)財稅風險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽。

(一)確立項目的階段性目標

1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規(guī)則。

2、實現在金蝶erp實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。

3、指導業(yè)務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業(yè)務同步模擬測試。

4、制定《非供應鏈類合同管理操作規(guī)范》。

(二)項目具體實施的總體思路

1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍

針對公司業(yè)務情況對涉及的合同進行分類和編碼規(guī)則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統(tǒng)進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。

2、走訪業(yè)務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。

可以采取對公司業(yè)務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業(yè)務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。

3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審

在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路，但對于需要重點把控系統(tǒng)又無法支持的情況下，建議對系統(tǒng)進行簡單的開發(fā)調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據上進行將此內容添加成必錄項。

4、根據確定的方案在erp測試系統(tǒng)進行模擬測試，包含權限設置測試、業(yè)務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環(huán)節(jié)特別重要，需要在測試庫中進行完整業(yè)務錄入，并對各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務應對，有的公司的財務軟件如果系統(tǒng)操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業(yè)務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。

5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務和財務開展一對一業(yè)務操作培訓。

6、確認項目正式系統(tǒng)試運行時enterpriseresourceplanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發(fā)生的`合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。

(三)對開展該項目的思考

通過該項目的實施，從源頭開始讓業(yè)務人員在系統(tǒng)中對所簽訂的合同進行電子備案，授權該業(yè)務人員所在單位領導對合同進行審批，后期業(yè)務人員取得發(fā)票或需要進行付款時與系統(tǒng)中的合同先進行關聯，財務人員只負責調取電子合同資料對發(fā)票內容和付款時間及合同載明的付款條款進行核查，系統(tǒng)自動對超出合同標的金額的發(fā)票和付款進行錯誤提示。原工作方式下靠的是細心的業(yè)務人員手工做備查簿登記每次在財務發(fā)票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務人員的各種操作受到系統(tǒng)控制，財務人員脫離了基礎的業(yè)務操作達到了職責分離互相監(jiān)控的目的?，F如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。

erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進行整體規(guī)劃，這是一個系統(tǒng)工程。erp已經上線的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應用這個系統(tǒng)。深度應用系統(tǒng)并不是只拋開系統(tǒng)之外獨自開發(fā)新的管理或分析報表，而是利用現有系統(tǒng)提供的資源“拿來”使用，在深度應用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務進行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務與財務的一個關鍵的平臺，財務人員也要帶著“互聯網+”的思維重新審視系統(tǒng)，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務行為和業(yè)務內容，從管理會計的角度提升自己，深化系統(tǒng)應用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經營所用。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十三

首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版，所以不好評價寫作風格，但是知識架構方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應鏈管理知識接受度高，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的，畢竟sap都在使用的內核，使用統(tǒng)一的供應鏈流程及比對方法和體系，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。

要知道這本書的知識層次本身就比較高，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識、經驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關，就不要看了。本書錯字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購方面真的講如何執(zhí)行的書太少，我是不會讀的。

本書真正算是講了的4個topic有：采購戰(zhàn)略及績效(屬于采購量化管理)、供應商關系管理(屬于供應商管理)、供應鏈風險管理、采購成本與價值管理。

采購戰(zhàn)略及績效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過和我的經驗和認知不符；供應商關系管理中的供應商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內容，這個基本都業(yè)內認可的；供應鏈風險管理、采購成本與價值管理都有講，但是并沒能落實，只建議當閱讀材料看。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十四

超市零售業(yè)發(fā)展的潮流勢不可擋，但零售業(yè)同時面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存，自己有幸能夠參與進時代最具發(fā)展的行業(yè)之中，一定要把握機遇努力拼搏。學習、學習、再學習是在工作與業(yè)余時間不變的任務。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節(jié)商品的調整、快訊商品的選擇、營運各個環(huán)節(jié)的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業(yè)動態(tài)，聽取相關專業(yè)的培訓，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來審視市場的變化，能夠對公司決策層提出出自自己的戰(zhàn)略性的建議。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十五

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

(1)降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。

(2)提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協(xié)調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。

(3)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。

(1)完善企業(yè)內部的采購流程構造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。

前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發(fā)展方向。

經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩(wěn)定生產，供應商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關系。戰(zhàn)略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。

(3)堅決實現jit為主要管理目標。所謂jit(justintime，準時生產制)是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現jit為主要目標。

通過jit的實現，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。

3結語。

供應鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

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[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特，羅伯特b漢德菲爾德，劉秉鐮.等.譯.采購與供應鏈管理[m].北京：中信出版社.2003.

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十六

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應鏈管理包含在內。

供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產經營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進行深入調查分析發(fā)現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內容，不同企業(yè)在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。

雖然，我國很多企業(yè)能認識到供應鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認為供應鏈管理就是企業(yè)內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認識到供應鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導致在企業(yè)內部并沒有真正的建立起供應鏈管理模式。

1.2戰(zhàn)略伙伴關系未統(tǒng)一。

我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現出來。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。

受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產經營并沒有給予過多重視，企業(yè)領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業(yè)，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。

二、中國企業(yè)供應鏈管理問題的對策分析。

想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業(yè)根據本身的特點、產業(yè)結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結構，我國其他企業(yè)可對該內容進行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達到促進企業(yè)供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2明確企業(yè)自身在供應鏈中的作用。

供應鏈的組成內容較多，其中包括企業(yè)產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業(yè)、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應鏈需要具有一個主導企業(yè)，其余部分就是為主導企業(yè)附屬內容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔供應鏈中所有內容，企業(yè)必需要根據企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應鏈中占據的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應鏈聯盟合作關系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產經營任務進行外包，對增強核心業(yè)務有著不可忽視的影響力。

2.3建立科學的績效評估體系。

建立科學的績效評估體系對于落實企業(yè)供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關系更加的穩(wěn)固。因為，供應鏈構成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關系可能會受不良影響?？冃гu估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業(yè)進行一定激勵，使得供應鏈構成企業(yè)之間的關系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。

三、結語。

市場經濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經濟市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。

供應鏈管理的采購經理工作總結篇十七

在市場經濟變化萬千的今天，企業(yè)必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，實現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風險。

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個渠道網絡。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應鏈中的一環(huán)?；谖镔Y采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯系，應通過供應鏈管理來實現企業(yè)采購成本的最低化，降低企業(yè)生產經營過程中的風險，縮短資金周轉的時間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經營利潤。供應鏈管理的特點總結起來就是：服務、規(guī)模優(yōu)化、快捷、節(jié)約。如果企業(yè)在生產經營中能夠建立科學的供應鏈管理途徑就能夠實現上下游企業(yè)的共贏。

2.1 成本控制

成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業(yè)的經營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低;供不應求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應商的價格質量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數量也會影響采購成本。當一次性購買的數量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。

2.2 與供應商長久穩(wěn)定的合作關系

供應商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，企業(yè)要想降低在生產經營中的風險就必須有一個甚至多個長久穩(wěn)定的供應商。在選擇供應商時不僅要考慮供應商提供的價格，還要考慮其資質、信譽、實力、風險應對能力、物資質量、服務水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關系。與供應商建立長久穩(wěn)定的合作關系就不需要企業(yè)留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應緊張時，長久的合作關系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應。

2.3 信息決定采購的質量

信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質量標準。物資采購的信息系統(tǒng)主要分為外部的信息系統(tǒng)和內部的`信息系統(tǒng)，外部的信息系統(tǒng)主要依賴于互聯網的多渠道信息來源。內部的信息系統(tǒng)主要是對供應商的信息以及企業(yè)自身的經營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業(yè)要建立專門的供應商數據庫和企業(yè)物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。

3.1 以外部資源管理為主要管理模式

外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應商，其本質上就是變事后管理為事前控制，實現采購企業(yè)對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環(huán)節(jié)，也避免了入庫檢測時出現質量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業(yè)參與到物資生產企業(yè)的生產過程中去，與供應商實現同步化運作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時反饋給供應商，供應商則根據企業(yè)的具體需求來提供物資。此外，如果企業(yè)參與到所采購物資的設計和生產中去，就能對產品進行全過程的質量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網絡化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質量檢測，只需要進行后期的安裝與調試即可。

3.2 以訂單為采購標準

在傳統(tǒng)的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業(yè)生產的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門必須要充分發(fā)揮自己的主觀能動性，多與生產部門進行溝通交流，明確企業(yè)的產品需求和生產進度，根據實際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業(yè)只在有訂單時才需要生產，才可以運作;只有生產才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業(yè)的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業(yè)采購成本的下降，我國家電行業(yè)的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。

3.3 從買賣關系向戰(zhàn)略合作關系轉變

傳統(tǒng)的模式中供應商與企業(yè)之間是一種博弈的關系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結盟與共贏，通過優(yōu)勢互補提高總體的競爭力。因此，企業(yè)在選擇供應商時要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應商，雙方形成長久性的約定，共擔風險共享收益。供應商與企業(yè)之間要實現信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規(guī)范標準，一旦出現這樣的行為就要按規(guī)定進行懲罰。最后，還要制定質量控制的條款。由供應商進行具體的質量控制工作，企業(yè)則對質量進行把關。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關系。

最后，對于大型的企業(yè)來說最好有自己的物流系統(tǒng)，而對于中小型的企業(yè)來說最好與第三方物流企業(yè)建立長期的合作關系。大型企業(yè)物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產品輸出，建立自己的物流系統(tǒng)能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務巨頭京東商城就有自己的物流系統(tǒng)。而中小型企業(yè)采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規(guī)?；男杀据^高，中小型企業(yè)應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業(yè)。