讀后感，就是看了一部影片，連續(xù)劇或參觀展覽等后，把具體感受和得到的啟示寫成的文章。如何才能寫出一篇讓人動容的讀后感文章呢？下面是我給大家整理的讀后感范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。
豐田生產方式讀后感篇一
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產方式讀后感篇二
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現(xiàn)場生產控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ撸从惩高^系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續(xù)生產；同時，促使企業(yè)的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
豐田生產方式讀后感篇三
這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢？據說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業(yè)產生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。
豐田生產方式讀后感篇四
豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產方式的'前輩和現(xiàn)在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960―1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業(yè)界產生了巨大的影響。
一聽說豐田生產方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產。
（2）自慟化。
準時制生產的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械專科，畢業(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產方式讀后感篇五
豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。下面是小編為你們整理的幾篇文章，希望你們喜歡閱讀。
談到豐田生產方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現(xiàn)場生產控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續(xù)生產;同時，促使企業(yè)的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現(xiàn)場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。
在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。
豐田生產方式讀后感篇六
認真讀完一書，基本了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經濟生產力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養(yǎng)不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務實精神，為實現(xiàn)精益化生產打下堅實的執(zhí)行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯(lián)的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產潛質也將會有一個質的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田生產方式讀后感篇七
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。
讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。
豐田生產方式讀后感篇八
這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢？據說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業(yè)產生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。
讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。
