從某件事情上得到收獲以后，寫一篇心得體會，記錄下來，這么做可以讓我們不斷思考不斷進步。我們?nèi)绾尾拍軐懙靡黄獌?yōu)質(zhì)的心得體會呢？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧，我們一起來看一看吧。

解讀勝任力模型心得體會篇一

1.勝任力模型

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）；自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）；特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）；動機/需要（個體行為的內(nèi)在動力）。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓實現(xiàn)改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進行培訓和發(fā)展。上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質(zhì)、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克里蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)

系。、、②行為特征行為特征——人會做什么。

可以看作是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、14動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實現(xiàn)績優(yōu)的關(guān)鍵行為。、③情景條件情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。

研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過本次實驗所得結(jié)果，我們對學習記憶類的勝任力模型進行了如下分析：

（一）一般職業(yè)勝任力模型中有關(guān)學習記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、人力資源知識、戰(zhàn)略知識、財務(wù)知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、環(huán)境管理知識、營銷知識、質(zhì)量管理知識技能學習與創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、領(lǐng)導職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

2.研究序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業(yè)技術(shù)知識、質(zhì)量管理知識、專業(yè)外語知識、生產(chǎn)知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、經(jīng)驗技能學習記憶理論、創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

3.制造序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業(yè)技術(shù)知識、質(zhì)量管理知識、生產(chǎn)知識、環(huán)境管理知識、經(jīng)驗技能創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、學習記憶生產(chǎn)流程職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

4.財務(wù)序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、財務(wù)知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、經(jīng)驗技能創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、學習記憶、數(shù)字敏感性職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

解讀勝任力模型心得體會篇二

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議召開以來，人力資源能力建設(shè)的問題得到了日益深入的關(guān)注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構(gòu)和應用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（competence）來自拉丁語competere，意思是適當?shù)?；國?nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應用最早可追溯到美國古典管理學家泰勒（taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。flanagan（1954）首先提出“關(guān)鍵事件”方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關(guān)系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學終身榮譽教授、國際著名心理學家戴維。麥克萊蘭（david nd）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績效之間的相關(guān)性問題，被認為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學家羅伯特。懷特（robert white）在《心理學評鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》，對勝任力和社會生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（testing for competence rather than intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（lyle r）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預測出一個人在復雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。在建構(gòu)勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區(qū)辨類勝任力（differentiating competencies）和轉(zhuǎn)化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識等等，是進入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動性、影響力和結(jié)果導向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因為高勝任力可以產(chǎn)生高績效。

3.轉(zhuǎn)化類勝任力

轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如?！伴_發(fā)他人”、“系統(tǒng)思考”、“復原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、competency vs competence

企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論，從來沒有停止過。學者berman認為，competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識別優(yōu)秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強調(diào)整合的功能方面。mcclelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關(guān)注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務(wù)上時，就可以提煉出一項或數(shù)項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數(shù)學角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項目的集合。即cm= {cii︱=1，2，3，…，n} cm表示勝任力模型，ci表示勝任力項目，cii即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數(shù)目。

當前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（behavioral event interview，簡稱bei）”.作為一種用來收集被訪者個人特質(zhì)的訪談方法，bei有如下基本假設(shè)：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質(zhì)；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導致高績效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下，bei憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。通過bei的對象同時包括高績效者和業(yè)績平平者，并通過對訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導致高績效的那些特質(zhì)，作為建立勝任力模型的素材。通過bei獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質(zhì)的方法。主要應用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質(zhì)的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標的實現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價值觀。演繹法的實質(zhì)是一個邏輯推導過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；（2）推導關(guān)鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來完成這個推導過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級等專業(yè)處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問多年的咨詢經(jīng)驗和組織管理者多年的管理經(jīng)驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發(fā)與管理?，F(xiàn)供職于國網(wǎng)運行有限公司。

解讀勝任力模型心得體會篇三

第四章能力素質(zhì)模型

一、銷售人員能力素質(zhì)模型

某公司通過對銷售崗位進行研究，并參考外部相關(guān)單位構(gòu)建能力素質(zhì)模型，得出該公司銷售人員的能力模型如下。

能力素質(zhì)模型

成就導向 市場導向 客戶服務(wù)意識

自信 誠信意識

市場拓展能力 市場判斷能力 人際交往能力 客戶關(guān)系建立

營銷策劃實施能力 創(chuàng)新能力、影響力 團隊合作 培養(yǎng)他人

公司知識 產(chǎn)品知識

營銷知識 客戶信息

銷售人員能力素質(zhì)模型

某公司銷售人員能力素質(zhì)模型

二、市場人員能力素質(zhì)模型

某公司在通過與市場人員及公司領(lǐng)導進行訪談，并對市場類崗位進行深入分析的基礎(chǔ)上，通過整理、分析訪談及工作資料，得出市場類崗位對任職者的素質(zhì)要求如下。

能力素質(zhì)模型

成就導向 客戶導向

團隊意識 工作主動性

信息收集、公關(guān)能力 市場導向、歸納思維 市場信息分析能力 市場策劃實施能力

關(guān)系網(wǎng)建立 商務(wù)談判能力 判斷能力、溝通能力 創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力

公司知識 產(chǎn)品知識

營銷策劃知識 公共關(guān)系知識

市場人員能力素質(zhì)模型

三、采購人員能力素質(zhì)模型

結(jié)合采購類人員的工作特征，某公司構(gòu)建的采購人員能力素質(zhì)模型如下。

能力素質(zhì)模型

成本意識 客戶意識 誠實守信

責任心 廉潔自律性

詢價能力 采購談判能力 信息收集和處理 能力 創(chuàng)新能力

合同執(zhí)行能力 預期應變能力 溝通協(xié)調(diào)能力 問題解決能力

公司知識 商品知識

采購知識 供應商管理知識

采購人員能力素質(zhì)模型

四、生產(chǎn)人員能力素質(zhì)模型

為了高效完成生產(chǎn)部門的各項工作，生產(chǎn)人員一般需具備如下圖所示的能力素質(zhì)。

能力素質(zhì)模型

成就導向 成本意識 創(chuàng)新意識

紀律性 全局觀念 敬業(yè)精神

生產(chǎn)管理能力 計劃組織能力 技術(shù)創(chuàng)新能力 安全管理能力

質(zhì)量控制能力 關(guān)注細節(jié)能力 問題發(fā)現(xiàn)與解決 能力 應變能力

生產(chǎn)人員能力素質(zhì)模型

公司知識 專業(yè)技術(shù)知識

生產(chǎn)管理知識 產(chǎn)品質(zhì)量知識

五、質(zhì)檢人員能力素質(zhì)模型

結(jié)合質(zhì)檢人員的工作職責、崗位任職資格要求及本企業(yè)發(fā)展目標構(gòu)建的質(zhì)檢人員能力素質(zhì)模型如下。

能力素質(zhì)模型

進取心 自信心

忠誠度 責任心

質(zhì)量問題處理能力 產(chǎn)品質(zhì)量管理能力 問題發(fā)現(xiàn)能力 信息收集和處理能力

應變能力 創(chuàng)新能力 關(guān)注細節(jié)能力 計劃調(diào)度能力 邏輯分析能力

質(zhì)檢人員能力素質(zhì)模型

公司知識產(chǎn)品知識

質(zhì)量知識 客戶知識

六、客服人員能力素質(zhì)模型

在對客戶服務(wù)人員工作特征進行分析的基礎(chǔ)上，某企業(yè)構(gòu)建的客戶服務(wù)人員能力素質(zhì)模型如下。

能力素質(zhì)模型

服務(wù)意識 誠信意識 團隊意識

自信心 人際交往能力

溝通協(xié)調(diào)能力

堅忍性

換位思考能力

創(chuàng)新意識 預期應變能力

信息分析能力 親和力

關(guān)系建立能力 關(guān)注細節(jié)能力 問題解決能力 邏輯分析能力 自控能力 影響力

客服人員能力素質(zhì)模型

公司知識 產(chǎn)品知識

客服知識 營銷知識

七、財務(wù)人員能力素質(zhì)模型

基于對本企業(yè)前景、價值觀、戰(zhàn)略發(fā)展目標等方面的調(diào)查分析，并參考其他相關(guān)素質(zhì)模型，從中總結(jié)歸納出本企業(yè)財務(wù)部門人員在能力、知識、職業(yè)素養(yǎng)三方面的能力素質(zhì)要求，內(nèi)容如下圖所示。

能力素質(zhì)模型

成本意識 敏感度 嚴謹求實

紀律性 責任心 忠誠度 誠實正直

財務(wù)管理能力 財務(wù)控制能力 財務(wù)分析能力 會計核算能力 預算能力

關(guān)注細節(jié)能力 預期應變能力 專業(yè)學習能力 財務(wù)信息分析能力

財會專業(yè)知識

法律知識 管理知識

財務(wù)人員能力素質(zhì)模型

八、行政人員能力素質(zhì)模型

為了高效完成行政部門的各項工作，行政人員一般需具備如下圖所示的能力素質(zhì)。

能力素質(zhì)模型

服務(wù)意識 誠信意識

團隊意識 工作主動性

文案寫作能力 行政事務(wù)處理能力 文檔管理能力 關(guān)注細節(jié)能力

溝通協(xié)調(diào)能力 問題解決能力 建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能力

公司知識 行政管理知識

檔案管理知識 公共關(guān)系知識

行政人員能力素質(zhì)模型

九、人力資源人員能力素質(zhì)模型

人力資源管理是企業(yè)管理中的一項重要職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者不但在行政事務(wù)上，而且在企業(yè)戰(zhàn)略制訂、執(zhí)行上參與企業(yè)的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經(jīng)細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發(fā)、薪酬體系設(shè)計、勞動關(guān)系等多個方面，各個基本職能的內(nèi)容越來越專業(yè)化。以上兩個方面對人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門的業(yè)務(wù)及相關(guān)知識，同時還要對本專業(yè)業(yè)務(wù)有更深入、更高層面的了解。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的人力資源人員能力素質(zhì)模型如下。

解讀勝任力模型心得體會篇四

勝任力模型詳解

2008-05-07 17:34

由來、定義：

1973年，哈佛大學的心理學家麥克利蘭david mcclelland教授首次提出了“勝任力”概念。勝任力的英文為competency。麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發(fā)現(xiàn)個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，能夠比知識和智力更好地預測一個人在某一工作(或組織、文化)中的表現(xiàn)。這些特征被稱作勝任力。在他的研究成果基礎(chǔ)上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念進行充實提升，形成了目前的基于勝任力的人力資源管理體系。

勝任力指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合。學者們經(jīng)過對不同行業(yè)的管理人員的個人特征盡心研究，歸納出了通用的勝任力模型，包括6大類20個勝任特征。全球500強的企業(yè)中有一半在使用勝任力模型。

勝任力模型應該如何構(gòu)建。

歸納一下，勝任力模型構(gòu)建可以有三種方法。分別是

（1）歸納法。通過研究高績效員工與低績效員工的差異來建立勝任力模型。歸納法有具體的行為做依據(jù)，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實，應用起來的效果好。缺點是開發(fā)過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。

（2）推導法。根據(jù)實施戰(zhàn)略對企業(yè)能力的要求和企業(yè)價值觀推導建立勝任力模型。推導法的實質(zhì)是一個邏輯推導過程，其基本步驟是：

1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；

2、了解崗位角色和職責；

3、推導勝任力。這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實。

（3）引用修訂法。通過引用并根據(jù)企業(yè)實際情況修訂國際或者是同行企業(yè)已有的通用勝任力特征模型來建立企業(yè)的勝任力模型。此法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項目，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點是省時省力、對于初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。

具體內(nèi)涵：

我們除了要明確高管招聘過程中容易出現(xiàn)的錯誤之外，還有一個重要的前提就是要知道高層管理人員通常的素質(zhì)模型是什么樣的，也就是說，我們要知道一個合格的高層通常應該具備哪些素質(zhì)要求。

一、素質(zhì)的基本概念，素質(zhì)又叫勝任特征，是指能將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征。麥克里蘭把人的素質(zhì)模型形象的描繪成一座冰山，冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。這樣，人的素質(zhì)就從上到下分為6個層面：

? 知識，指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息

? 技能，指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力

? 社會角色，指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風格

? 自我概念，指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象

? 特質(zhì)（性格），指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應

? 動機，指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內(nèi)驅(qū)力

素質(zhì)分類心理學家們經(jīng)過大量的研究，得出了權(quán)威的公認的素質(zhì)詞典，在這個詞典中，心理學家們把人的素質(zhì)分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這20個素質(zhì)要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。

1、成就與行動族，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識和能力。

2、幫助與服務(wù)族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導向。

3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認知能力

4、管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導能力，命令/果斷性

5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識

6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾

舉例：一個合格的管理人員必須具備下列11項素質(zhì)，否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。重要性素質(zhì)

16影響力

26成就導向

34團隊合作

44分析式思考

54主動性

63培養(yǎng)他人

72自信

82命令、果斷性

92信息收集能力

102團隊領(lǐng)導

112概念式思考

基本要求：組織認知、關(guān)系建立、專業(yè)知識

所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經(jīng)營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現(xiàn)方式有：關(guān)注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產(chǎn)生何種影響，有時杰出的經(jīng)理人也會十分關(guān)心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。成就導向，指為自己及所管理的組織設(shè)立目標、提高工作效率和績效的動機與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權(quán)力的需求。

團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。

分析式思考，對于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指標包括：發(fā)現(xiàn)情況或信息的暗示或結(jié)果；用系統(tǒng)的方式分析情況以確定原因或結(jié)果；以務(wù)實的態(tài)度預測障礙，規(guī)劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務(wù)或目標的條件。

主動積極，常常表現(xiàn)在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現(xiàn)的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現(xiàn)為：在機會出現(xiàn)時立即抓??；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權(quán)威界限；在達到目標的過程中表現(xiàn)出堅持不懈的毅力。

培養(yǎng)他人，是管理者必須具備的關(guān)鍵特征之一，主要表現(xiàn)在給下屬提供建設(shè)性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養(yǎng)下屬。

自信，在杰出管理者身上自信心出現(xiàn)的頻率很高主要表現(xiàn)為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；勇于直接質(zhì)疑或挑戰(zhàn)上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。人際理解的表現(xiàn)方式為：了解他人的態(tài)度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什么可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。

直接/果斷性，杰出管理者使用這項能力的頻率可能比培養(yǎng)他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現(xiàn)為：設(shè)定極限在必要的時候說不；設(shè)定工作標準并嚴格執(zhí)行；有時會清楚直接地質(zhì)疑他人的工作績效。

信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統(tǒng)地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。

團隊領(lǐng)導力，主要表現(xiàn)在管理者為其所在團隊設(shè)立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

概念式思考，主要表現(xiàn)為：發(fā)現(xiàn)他人沒有發(fā)現(xiàn)的的某種聯(lián)系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關(guān)鍵并采取行動。

以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質(zhì)特征，作為高層管理人員除了具備上述素質(zhì)以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點

? 高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現(xiàn)的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽； ? 表現(xiàn)最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關(guān)系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數(shù)管理人員還要強烈；

? 杰出的高層管理者表現(xiàn)信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光；

? 對于關(guān)心秩序、自我控制等特征沒有出現(xiàn)在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們?nèi)狈@些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關(guān)注這兩項能力。這里所講的管理人員素質(zhì)模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應用過程中，還應根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚?，從而得出企業(yè)自己的個性化的管理人員素質(zhì)模型。

基于素質(zhì)模型的招聘知道了中高層人員的素質(zhì)模型后，招人就有了標準，有了尺度，這樣招聘的成功率就能大大提高?，F(xiàn)在先進企業(yè)的做法一般是運用基于素質(zhì)模型的行為面試法和評價中心的方法來甄選高級管理人員。

注：評價中心（a s s e s s m e n t c e n t e r）是一種評價、選拔和培訓管理人員尤其是中高層管理人員的綜合人才測評技術(shù)。它運用了包括人格測試、能力測試等多種紙筆測評技術(shù)。最普遍使用的評價中心技術(shù)主要有無領(lǐng)導小組討論、公文筐測試、角色扮演、演講、模擬測試以及案例分析等。

能力素質(zhì)與基于能力素質(zhì)的人力資源管理內(nèi)涵

1、能力素質(zhì)

所謂能力素質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。這些個人特質(zhì)包括如下幾個方面：（與上文同，但注解不同）

①知識，是指對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。

②技能，是指將事情做好的能力。

③社會角色，是指一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象。

④自我概念，是指對自己身份的認識或知覺。

⑤人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。

⑥動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。

2、基于能力素質(zhì)的人力資源管理內(nèi)涵

基于能力素質(zhì)的人力資源、管理，就是對員工的能力素質(zhì)資源進行管理，包括對員工的能力素質(zhì)資源進行合理利用和有效開發(fā)。合理利用，就是對具有公司需要的能力素質(zhì)的人才的獲取(包括：發(fā)現(xiàn)、鑒別、獲取)、配置和科學合理使用。有效開發(fā)，是指對員工的現(xiàn)有能力素質(zhì)的發(fā)揮、潛在能力素質(zhì)的有效挖掘以及能力素質(zhì)的發(fā)展。

能力素質(zhì)資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識、技能等表層的勝任特征決定的，心的資源是由價值觀、自我定位、人格特質(zhì)、需求/動機等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才流動的范圍拓寬。在人才主權(quán)時代資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系、企業(yè)與知識型員工之間的利益關(guān)系發(fā)生了深刻變化，知識型員工具有獨立性、自主性、很強的利潤與信息分離、成就欲望與專業(yè)興趣、較高的流動意愿，這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念，向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)，在企業(yè)與員工之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實行自我管理式團隊的組織結(jié)構(gòu)，讓信任、溝通、承諾、學習成為企業(yè)管理層與知識型員工之間新的互動關(guān)系。

能力素質(zhì)資源的合理利用

價值導向的基于能力素質(zhì)的人力資源管理，無論在理念還是在方法方面，都有別于通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對能力素質(zhì)資源的合理利用。

1、工作分析

人的能力素質(zhì)資源的獲取、配置和科學合理使用，首先要解決獲取什么樣的能力素質(zhì)資源問題，這就需要進行工作分析。

基于能力素質(zhì)的人力資源管理，在進行工作分析時，研究對象是具有強烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優(yōu)異表現(xiàn)/績效相關(guān)聯(lián)的特征，根據(jù)有優(yōu)異表現(xiàn)的人的特征和行為的等級及結(jié)合的模式，來定義這一工作職位的職責，并確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為“行為事件訪談法”。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術(shù)，是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時，通過對在工作中績效優(yōu)秀的人和績效普通的人進行訪談，然后對談話資料進行主題分析，分析出該工作的勝任特征，據(jù)此就可以為人員選拔、培訓、激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供參考標準。

基于能力素質(zhì)的人力資源管理中，開展工作分析時，關(guān)注的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績效及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績效的人所具備的勝任特征和行為。價值導向的基于能力素質(zhì)的人力資源管理在其基礎(chǔ)工作——工作分析中就體現(xiàn)其目標：優(yōu)異表現(xiàn)/績效。

2、人員選拔

人員選拔包括兩方面，一是指將外部具有企業(yè)需要的能力素質(zhì)的人招聘進來并安置在合適的位置上；二是指對企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的能力素質(zhì)進行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔，還是內(nèi)部的人員配置，都需要對候選人進行測試與評價。

基于能力素質(zhì)的人力資源管理中，在進行人員選拔測評時，依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績效，以及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識和技能，相對易于改進和發(fā)展，培訓是最經(jīng)濟有效的方式；處于勝任特征結(jié)構(gòu)中最底層的核心動機和人格特質(zhì)，則難于評估和改進，所以它是最具有選拔經(jīng)濟價值的；位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會角色和自我概念，決定人的態(tài)度和價值觀，對其進行改進和發(fā)展，雖

然需要一定的時間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善?；谀芰λ刭|(zhì)的人力資源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質(zhì)和動機/需要，其基本假設(shè)是：只有具有與企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。人力資源管理是指為獲得、激勵、開發(fā)以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法，而且能夠塑造適宜的企業(yè)文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰(zhàn)略性人力資源管理主要是以開發(fā)和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規(guī)劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用于向員工傳達企業(yè)價值和標準，分析并改進企業(yè)文化，考核及培養(yǎng)員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養(yǎng)的基礎(chǔ)，以及協(xié)助薪酬管理程序等。

研究認為，能預測大部分行業(yè)工作成功的最常用的勝任特征分為六大類：成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認識特征和個人特征。（與上文同）對于管理人員而言，上述六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的：一類是成就特征，表現(xiàn)為個體內(nèi)部優(yōu)異特質(zhì)。這類特征表現(xiàn)出想把事情做得更好、會提前思考和計劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特征，表現(xiàn)為個體對工作群體進行組織的特征。這類特征表現(xiàn)出影響他人、形成團體意識或群體領(lǐng)導。根據(jù)這兩大類勝任特征，基于能力素質(zhì)的管理人員的培訓內(nèi)容至少應包括：管理溝通、領(lǐng)導創(chuàng)新思維訓練、領(lǐng)導能力開發(fā)、自我管理、時間管理、概念性思維訓練、團隊建設(shè)、如何做有高附加價值的經(jīng)理等方面。

3、如何在招聘、培訓、績效管理、薪酬中應用勝任力模型？

一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（bei）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進行編碼（coding）分析，找出造成兩組對象產(chǎn)生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設(shè)定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。

以醫(yī)療器械銷售經(jīng)理的職位為例

第一步：選人。咨詢顧問根據(jù)公司的規(guī)模、特色，設(shè)計出對職位能力的要求，包括必須具備知識(醫(yī)療)背景、活動能力、管理能力、銷售能力等。在招聘時，企業(yè)通過一系列的測試題對人才進行打分，對照勝任力模型給出的標準，找出得分最高者就是最合適的。

第二步：用人、育人。員工進入公司后，經(jīng)過一段時間的磨合，然后測試打分，判斷其能否適應公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境和工作能力等方面。如果發(fā)現(xiàn)其不能與他人共處的嚴重問題，就該考慮其去留問題。

第三步：留人。除了提供培訓的機會讓員工得到發(fā)展以留住員工，留人還體現(xiàn)在合理的績效考評機制和薪酬上。以勝任力模型為基礎(chǔ)能夠統(tǒng)一績效考評的標準，將評估的重點放在企業(yè)最希望得到的表現(xiàn)上。

勝任力是真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績方面優(yōu)劣的個人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的充分條件。所以，崗位任職資格是篩選差的，但留下的不一定優(yōu)秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎(chǔ)上，留下優(yōu)秀的。

評價中心技術(shù)與勝任力模型密不可分。通過勝任力模型我們可以找到區(qū)分績優(yōu)和一般員工的真正特征，但是要想知道現(xiàn)有人員是否符合勝任力要求，那么就必須借助評價中心技術(shù)。通俗來說，評價中心技術(shù)就是通過一系列測評技術(shù)的組合，以達到衡量人員勝任力水平的工具。

評價中心技術(shù)包括心理測評、小組討論、結(jié)構(gòu)化面談等等，通過大量科學的實踐，合理的評價中心測評技術(shù)組合，可以讓人員測評準確性達到7成以上，而僅僅通過面談或觀察的準確性在50%左右。

因此，評價中心技術(shù)雖不是萬能的，但是離開了評價中心技術(shù)的勝任力模型，要想取得好的應用效果，那只能祈禱是“黃鼠狼嘴下逃出的雞——好運氣”了！

解讀勝任力模型心得體會篇五

xx化妝品公司銷售主管勝任力模型

銷售主管基本勝任力及評價標準

一、成就導向

定義：成就導向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。成就導向表現(xiàn)為個人關(guān)注后果、效率、標準，并追求改進產(chǎn)品或服務(wù)，在組織中力求資源使用最優(yōu)化。成就導向是企業(yè)家精神中最重要的成份。

評價等級：

0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技巧或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產(chǎn)品銷售中不盡力達到優(yōu)質(zhì)標準。

1、努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準。

2、想法設(shè)法提高產(chǎn)品銷售額或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。

3、在仔細權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上做出某種決策，為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。

二、團隊合作

定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。

評價等級：

0、在工作中單獨作業(yè)，不與他人溝通。

1、愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。

2、愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。

3、主動與其他成員的進行溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或鼓勵 群體中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。

三、學習能力

定義：學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。評價等級：

0、學習上停滯不前，不愿意更新自己的知識結(jié)構(gòu)；工作中不注意向其他人學習。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事學習。

2、從事自己不太熟悉的任務(wù)時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求。

3、深入地了解當前最新的市場行情，并能夠意識到它們在實際工作中的應用。

四、主動性

定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。也被為決斷力、策略性的未來導向和前瞻性等。

評價等級：

0、不會自覺地完成工作任務(wù)，需要他人的督促。不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性。

1、自覺投入更多的努力去從事工作。

2、及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速做出行動。

3、提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生。

五、堅韌性

定義： 堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。堅韌性也稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。評價等級：

0、經(jīng)受不了批評、挫折和壓力。

1、面對挫折時克制自己的消極情緒(如憤怒、焦急、失望等)或保持情緒的穩(wěn)定。

2、在比較艱苦的情況下或巨大的壓力下堅持工作。

3、有效地控制自己的壓力，通過建設(shè)性的工作解除壓力。

銷售主管核心勝任力及評價標準

一、以客戶為本

定義：幫助服務(wù)他人，無論內(nèi)部還是外部客戶，并滿足其需要。

一級承擔個人責任

行為示范：追隨客戶的需要與咨詢，有責任矯正客戶服務(wù)的問題；迅速解決問題；要表現(xiàn)的有責任感。

二級解決潛在需求

行為示范：了解客戶業(yè)務(wù)；了解客戶現(xiàn)實的與潛在的需要，提供與之相應的產(chǎn)品與服務(wù)。

三級增加附加值

行為示范：做出堅實的努力為客戶提供附加價值，以某種的方式改善客戶服務(wù)。以長遠的眼光解決客戶問題。對于客戶需求有預見性，能提前預知客戶滿意度、客戶需求的變化。

四級做客戶的伙伴

行為示范：主動參與客戶決策過程。為了客戶的最佳利益，調(diào)整組織行為。為客戶提供專業(yè)的建議。

二、督導能力

定義：為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。

一級做出指導：

要給予充分的指導。提出的需求和要求明確、具體。

行為示范：

1． 給出非常具體的指導方向。

2． 清楚解釋支持目標的原理/理論。

3． 提出要求時提供清晰的目標和參數(shù)。

4． 檢查員工是否知道對他們的期望。

二級有效分配任務(wù)：

為了將個人從常規(guī)事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，有系統(tǒng)明確地分配常規(guī)工作細節(jié)。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信。

行為示范：

1． 為使個體可以從事其他工作，進行任務(wù)或責任分配。

2． 給別人完成常規(guī)任務(wù)的自由，不亂加干涉。

3． 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務(wù)分配。

4． 分配工作時，給予充分的自主。

三級建立明確的績效標準：

依靠清楚的標準監(jiān)督績效。設(shè)立普通標準并根據(jù)這些標準進行一致性比較。行為示范：

1． 設(shè)立可測量的員工績效優(yōu)良標準。

2． 根據(jù)被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。

3． 進行一致性的交流以提供高質(zhì)量的績效、產(chǎn)品和服務(wù)。

四級采取有效措施，解決績效問題：

直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題。

行為示范：

1． 抓住對質(zhì)量負責的員工。

2． 告誡失敗的后果或定期預測的好處，來采取措施提高績效問題。

3． 采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。

4． 在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。

三、傾聽與反應

定義：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當反應的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人的信息。

行為示范：

1． 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。

2． 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白”等）。

3． 準確地記住和記錄有關(guān)事實。

主動傾聽：積極尋找有關(guān)他人想法和觀點的信息。提出問題來檢驗你是否理解正確。引發(fā)交流。

行為示范：

1． 總結(jié)主要觀點或問題。

2． 提出疑問以檢驗假設(shè)。

3． 用開放的提問增加對方對于形勢、感覺的把握。

適當?shù)姆磻涸谡J真、積極傾聽的基礎(chǔ)上，對別人的想法與觀點做出反應。行為示范：

1． 促進開放的討論，建立討論平臺（共同的理念，感觸）。

2． 對對方的情緒、感受表示同情。

3． 理解別人的觀點和感受。

4． 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜。

對潛藏的原因做出反應：準確估計對方潛藏著的態(tài)度、行為、或擔心。然后，巧妙推動形勢向前發(fā)展。

行為示范

1． 交流過程中，識別并調(diào)整個人風格以適應不同個性和不同的顧慮。

2． 鼓勵員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關(guān)系。

3． 總結(jié)或闡明討論內(nèi)容時，向別人點明對方潛在的心態(tài)。

四、判斷能力

定義：一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。

一級做出直接判斷：

考慮到必要的事實、信息、決定公司政策和綱領(lǐng)，進行理性的直接判斷。客觀估計形勢。

行為示范：

1． 從不同渠道搜集相關(guān)信息以得出合理的結(jié)論。

2． 做選擇時考慮正反兩個方面、風險以及影響等因素。

3． 保持客觀。

二級做出中等復雜的判斷：

認真判斷形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案。中等風險水平。行為示范：

1． 決定具體的行動前系統(tǒng)比較多種信息資源。

2． 決策時考慮到方方面面。

三級做出復雜判斷：

考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見，認真評估風險。

行為示范：

1． 考慮不同的意見、選擇，不帶偏見。

2． 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以及影響。

3． 在多方利益發(fā)生沖突時，仍能保持客觀。

四級判斷長期影響：

客觀判斷那些對組織有長期影響的因素?？紤]到所有信息，估價風險和所有未來的有關(guān)事宜。

行為示范：

1． 兼顧一個方案會給公司造成的短期與長期影響與風險。

2． 選擇最優(yōu)長期方案時應參考大量的數(shù)據(jù)和選擇。

3． 思考戰(zhàn)略性的問那提時應包括盡可能多的視角。

五、預期應對能力

定義：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性。

一級表現(xiàn)出堅持性：

在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認可的標準完成。

行為示范：

1． 采取重復的行動以實現(xiàn)目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。

2． 表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標。

3． 受阻時要克服阻礙。

二級積極面對當前機遇與問題：

不需要催促，意識到并能根據(jù)當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。行為示范：

1． 在事情變得被動前行動。

2． 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。

3． 迅速采取行動解決當前問題。

三級引發(fā)別人去行動：

在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。

行為示范：

1． 通過有效運用鼓勵、支持等形式建立人們信心。

2． 提醒別人意識到問題所在。

3． 促使別人不坐等指示，積極開始行動。

四級推動長期行為：

預見到一年或更長時間，采取行動創(chuàng)造機會。建立明確的長期目標、發(fā)動他人實干。

行為示范：

1． 通過預測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來 2~5年的戰(zhàn)略定位。

2． 鼓勵和獎勵為長遠利益做出貢獻者。

3． 實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)的事情和行為。

六、關(guān)系網(wǎng)建立

定義：指能創(chuàng)立一個在信息搜集/分享/和/或完成工作目標方面有用或可能有用的人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力。

一級維持有效的工作關(guān)系：

有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。

行為示范

1． 建立、改善與團隊內(nèi)其他人的關(guān)系。

2． 參與同事們每天的交談與來往。

3． 與他人維持積極有效的關(guān)系（例如：對他人的工作表示出興趣）。

二級促進關(guān)系的發(fā)展：

建立直接聯(lián)系之外的正式非正式關(guān)系。

行為示范

1． 建立與直接接觸團體以外人員的聯(lián)系。

2． 促進本團體之外的正式的或非正式的接觸聯(lián)系。

3． 建立并維持有用的聯(lián)系資料庫。

4． 與團隊的外部人員維持聯(lián)系。

三級建立交叉職能的關(guān)系：

與其他職能范圍內(nèi)的重要人物建立有效聯(lián)系。促進功能交叉工作的發(fā)展。行為示范

1． 利用其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將自己的工作與公司內(nèi)其它部門正在進行的工作進行整合。

2． 發(fā)展并維持與其它部門人員的有效聯(lián)系。

3． 適當?shù)臅r候支持聯(lián)合計劃和資源共享。

4． 尋找交叉功能的合作。

四級建立外部聯(lián)系：

與別的組織內(nèi)有影響力的個人創(chuàng)建有效聯(lián)系。開發(fā)廣泛的組織內(nèi)外聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。行為示范

1． 發(fā)展并維持有效的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

2． 與外部同事共同推動能促進雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的信息與程序互動。

3． 與外部有經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)的人建立聯(lián)系。

4． 與其它組織共享經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)。

銷售主管的素質(zhì)模型

一、工作概述

負責與客戶信息溝通，維護和服務(wù)客戶，處理客戶反饋,開發(fā)市場,監(jiān)控貨款，指導和考核下屬工作。

二、工作職責與任務(wù)

（一）信息溝通

負責把客戶要求傳遞到公司相關(guān)部門；與客戶溝通雙方在合作中出現(xiàn)的問題，尋找最佳解決方案； 價格溝通；交貨期溝通；負責工程問題、工藝技術(shù)問題及其他問題的溝通。

（二）維護和服務(wù)

訪問客戶，聽取客戶意見；向客戶提供護膚品相關(guān)服務(wù)；審查客戶資料，提供報價、合同評審，簽訂合同，監(jiān)控生產(chǎn)進度，制定發(fā)貨計劃；提供送貨服務(wù)；訂單交付能力評價；跟蹤客戶對電路板要求的變化，提供最及時的服務(wù)；客戶滿意度調(diào)查和評

價。

（三）處理客戶反饋

負責客戶反饋的內(nèi)部傳遞；跟蹤問題的解決過程；評價問題解決的滿意程度；將問題的解決結(jié)果回復客戶；客戶反饋處理評價。

（四）市場開發(fā)

收集不同收入階層對護膚品的需求信息；根據(jù)市場信息制定開發(fā)計劃；執(zhí)行被批準的或上級下達的開發(fā)計劃，定期做出開發(fā)報告； 了解電路板行業(yè)動態(tài)和競爭對手發(fā)展變化，不斷改善銷售策略，成為具有競爭力的供應商；走訪客戶，展示公司形象和能力，拉近與客戶距離。

（五）監(jiān)控貨款

按規(guī)定開發(fā)票；在規(guī)定的賬期內(nèi)收回貨款；對超期賬貨款，應采取有效措施催收，催收無效，應升級處理；要掌握客戶的資信狀況，防止出現(xiàn)呆賬和死賬；對任何原因產(chǎn)生的超期賬或呆賬、死賬都承擔責任。

（六）指導和考核下屬工作

負責對下屬銷售代表的工作指導，并進行績效考核；負責對新上崗銷售專管業(yè)務(wù)培訓。

（七）完成上級委派的其他任務(wù)

三、勝任力要求

基本勝任力要求：

平均評價等級達到2級以上，單項基本勝任力評級等級不低于1級。其中團隊合作、學習能力、主動性和堅韌性的勝任力評級等級不低于2級。

核心勝任力要求：

平均評價等級達到三級以上，單項核心勝任力評級等級不低于二級。其中以客戶為本、督導能力、預期應對能力的勝任力評級等級不低于三級。能夠主動傾聽和適當反應。