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電力企業(yè)績效管理實施策略論文 論述電力企業(yè)績效管理的意義篇一

我國的電力行業(yè)一直是處于一種壟斷的狀態(tài)，近年來國家認識到電力資源和其它資源一樣，可以通過市場機制和程序獲得更有效的配置，因此電力體制改革開始從計劃經(jīng)濟的政企合一的壟斷體制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幍氖袌鼋?jīng)濟體制。就電力企業(yè)而言，如果能夠有效地考核企業(yè)及員工績效，不僅可以借此掌握員工對企業(yè)的貢獻或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決策性的評估資料。電力企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵是吸引、保留、激勵與開發(fā)電力企業(yè)所需的人力資源，調(diào)動員工的工作積極性，開發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮員工的積極作用來為本企業(yè)服務(wù)的一種管理活動，而這種管理活動的主要內(nèi)容之一就是績效考核。

員工績效考核工作在公司和各單位績效管理委員會及其辦公室的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)下，由員工所在單位(部門)負責組織和實施。公司全面實行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理人是員工的直接管理人，負責與員工確定績效目標，全程跟蹤績效目標的執(zhí)行情況，實施績效輔導，提出績效考核評價意見等。

員工績效考核指標采取簽訂《績效責任書》的形式確定，由“基本通用指標”、“分類業(yè)務(wù)指標”兩類指標構(gòu)成，實行百分制考核。其中“基本通用指標”指安全生產(chǎn)、黨風廉政、信訪穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、精神文明和勞動紀律等基本指標項目，占總分值的 40%，由公司統(tǒng)一制定考核評價標準。“分類業(yè)務(wù)指標”指以員工崗位工作標準所確定的考核項目為基礎(chǔ)，按照職責分工承擔的單位(部門)年度工作任務(wù)、目標和季度分解指標，以及月度重點督查督辦工作項目，占總分值的60%。

考慮到不同性質(zhì)崗位員工的工作特點，管理崗位人員側(cè)重考核其承擔的單位(部門)業(yè)績考核指標的完成情況;生產(chǎn)崗位人員側(cè)重考核其完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、強度、難度以及工作態(tài)度等。

績效經(jīng)理人全面關(guān)注被考核員工的綜合表現(xiàn)，包括工作計劃擬定的準確性、完備性、工作思路是否清晰、工作態(tài)度是否端正、組織協(xié)調(diào)是否到位、溝通能力是否增強等，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。通過有準備的績效面談幫助員工看到自己工作中的收獲與成就，也認識到自身存在的欠缺與不足，明確告知下一步還需要在哪些方面進行重點加強與完善，從而提高員工的崗位工作能力與執(zhí)行能力。

在各部門(單位)的業(yè)績考核實施中，各歸口管理部門、績效考核專業(yè)組、分管領(lǐng)導與主要領(lǐng)導均可隨時就工作中出現(xiàn)的一些現(xiàn)象與績效考核中存在的問題與各部門(單位)主要負責人進行溝通，及時采取改進與完善措施，提高部門業(yè)績，爭取進位爭先。

如員工對績效考核結(jié)果持有異議的，或績效經(jīng)理人存在徇私、打擊報復、弄虛作假行為的，員工本人或其他知情者可在考核結(jié)果反饋之日起 5 個工作日內(nèi)，填寫《員工績效考核申訴表》，向本單位績效管理辦公室提出書面申訴?？冃Ч芾磙k公室應(yīng)在接到申訴后的 5 個工作日內(nèi)進行調(diào)查了解、協(xié)調(diào)處理?？己松暝V的最終處理結(jié)果由績效管理委員會裁定。

通過績效考核的實施，有效地提升了公司的管理水平和經(jīng)營業(yè)績，營造出了一種積極向上的工作氛圍。廣大員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的'能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。根據(jù)考核結(jié)果進行有針對性的補充學習和訓練。培訓的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

通過近年來的業(yè)績考核工作開展情況，在供電企業(yè)員工的績效考核工作中要注意以下幾個問題：

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的體系，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。業(yè)績考核的結(jié)果作為員工參與各類評先、評優(yōu)的重要依據(jù)，也可作為意向培訓、崗位調(diào)整等參考依據(jù)。

對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設(shè)定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

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