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利潤中心的分類篇一

利潤中心是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。下面小編為大家整理了高級會計實務(wù)基礎(chǔ)知識：利潤中心，希望能幫到大家！

【內(nèi)容導(dǎo)航】：

利潤中心

【所屬章節(jié)】：

本知識點屬于《高級會計實務(wù)》科目第四章企業(yè)業(yè)績評價第1節(jié)業(yè)績評價概述的內(nèi)容

【知識點】：利潤中心

利潤中心

利潤中心是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。利潤中心經(jīng)理人能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入負(fù)責(zé)，因此，他將被賦予較大的經(jīng)營自主權(quán)。多數(shù)情況下，子公司、分部等戰(zhàn)略經(jīng)營單位都可被認(rèn)定為利潤中心。利潤中心沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價其業(yè)績。

根據(jù)收入、利潤的形成方式不同，利潤中心往往又可進(jìn)一步區(qū)分為自然利潤中心和人為利潤中心。在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o須共同分?jǐn)偟那闆r下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應(yīng)計算不可控成本。

在計量一個利潤中心的利潤時，主要解決兩個問題：第一，選擇一個利潤指標(biāo)，包括如何分配成本到該中心;第二，為在利潤中心轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品(服務(wù))確定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

(1)利潤中心的業(yè)績評價指標(biāo)(☆☆)

在評價利潤中心的業(yè)績指標(biāo)時，至少可以有四種選擇：

①邊際貢獻(xiàn)=銷售凈收入-變動成本

②可控邊際貢獻(xiàn)(負(fù)責(zé)人或經(jīng)理)=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本

③部門稅前營業(yè)利潤=可控邊際貢獻(xiàn)-不可控固定成本

④部門稅前利潤=部門稅前營業(yè)利潤-總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用【教材例4-3】下表列示了某企業(yè)總部及下屬a、b兩個利潤中心各項利潤指標(biāo)的計算過程。

單位：元

項目

企業(yè)總部

企業(yè)按利潤中心分解

利潤中心a

利潤中心b

銷售凈收入

8000000

6000000

2000000

減：變動成本

5000000

4000000

1000000

邊際貢獻(xiàn)

3000000

2000000

1000000

減：可控固定成本

500000

400000

100000

可控邊際貢獻(xiàn)

2500000

1600000

900000

減：不可控固定成本

400000

280000

120000

利潤中心稅前營業(yè)利潤

2100000

1320000

780000

減：分?jǐn)偟目偛抗芾碣M(fèi)用

200000

160000

40000

利潤中心稅前利潤

1900000

1160000

740000

要求：

如果對a、b兩個利潤中心業(yè)績進(jìn)行評價，請簡要分析并指出上述四個指標(biāo)中選擇哪個指標(biāo)更為適合。

【分析提示】

(1)以產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面，因為部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定的選擇權(quán)。若以邊際貢獻(xiàn)作為評價依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理為了提高自己的業(yè)績?nèi)藶檎{(diào)整變動成本和固定成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。

(2)以利潤中心可控邊際貢獻(xiàn)作為評價依據(jù)可能是最好的.，它反映了利潤中心經(jīng)理在權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。收入、變動成本以及部分固定成本在利潤中心經(jīng)理權(quán)限控制范圍內(nèi)，因而也可以對可控利潤承擔(dān)責(zé)任。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題是可控固定成本和不可控成本的區(qū)分較困難。

(3)以利潤中心稅前營業(yè)利潤作為評價指標(biāo)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)。因為有一部分固定成本不在其可控范圍內(nèi)而不適合對利潤中心經(jīng)理的業(yè)績評價。如果要決定該部門的取舍，利潤中心分部利潤指標(biāo)更有意義。

(4)以利潤中心稅前利潤作為業(yè)績評價依據(jù)，通常是不合適，公司總部的管理費(fèi)用是利潤中心經(jīng)理無法控制的成本。企業(yè)把所有總部管理費(fèi)用分配給下屬部門可能是基于這樣一個考慮，那就是提醒下屬部門經(jīng)理們注意：各部門提供的邊際貢獻(xiàn)或分部利潤必須抵補(bǔ)總部管理費(fèi)用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。

【案例4-2】甲公司為一家國有大型企業(yè)m公司的全資子公司，其組織架構(gòu)為“公司總部—分公司—項目部”，擁有6家分公司、100余個項目部。近年來，甲公司積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，不斷強(qiáng)化績效考核，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

甲公司將6家分公司定位為“利潤中心”，并將總部管理費(fèi)用全部分?jǐn)偨o6家分公司。甲公司以分公司承擔(dān)總部管理費(fèi)用后的稅前利潤，作為業(yè)績考核指標(biāo)對分公司進(jìn)行年度考核評價。

要求：根據(jù)上述資料，指出甲公司對分公司設(shè)置的業(yè)績考核指標(biāo)是否恰當(dāng)，并說明理由。

【參考答案及分析】

不恰當(dāng)。

理由：分公司承擔(dān)的總部管理費(fèi)用為不可控成本?；颍汗究偛康墓芾碣M(fèi)用是利潤中經(jīng)理無法控制的成本。(2)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格(☆☆)

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的類型主要有：市場價格、以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格、變動成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價格、全部成本轉(zhuǎn)移價格。

一是市場價格

①適用條件：中間產(chǎn)品存在完全競爭市場。

②確定方法：中間產(chǎn)品用于內(nèi)部而失去的外銷收益，即：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格=市場價格-對外銷售費(fèi)用。

③最能體現(xiàn)客觀性、公平性，廣泛用于企業(yè)內(nèi)部的利潤中心、投資中心之間。

二是以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格

①適用條件：中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場。

②確定方法：要有一個某種形式的外部市場，內(nèi)部購銷部門管理層通過協(xié)商程序確定。協(xié)商價格的上限是市價，下限是變動成本。

③優(yōu)缺點：

優(yōu)點：有一定彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認(rèn)可;

缺點：浪費(fèi)時間和精力，可能會導(dǎo)致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員的談判技巧有很大關(guān)系。

三是變動成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價格

①確定方法：要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動成本來定價，與此同時，還應(yīng)向購買方收取固定費(fèi)，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種補(bǔ)償。即，單位變動成本+固定費(fèi)(供應(yīng)部門期間固定成本預(yù)算額+必要報酬)

②當(dāng)銷售部門有剩余生產(chǎn)能力，且轉(zhuǎn)移定價的目標(biāo)是滿足產(chǎn)品內(nèi)部需求時，通常使用變動成本法。

四是全部成本轉(zhuǎn)移價格

①確定方法：全部成本或者以全部成本加上一定利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

②優(yōu)點：簡單且易從會計記錄中直接取數(shù)。

③缺點：可能是最差的選擇，既不是業(yè)績評價的良好尺度，也不能引導(dǎo)部門經(jīng)理作出有利于公司的明智決策。

一般只有在無法采用其他形式轉(zhuǎn)移定價時，才考慮使用全部成本轉(zhuǎn)移價格。

除上述四種單一定價方式外，企業(yè)還可能會采用兩種或更多的定價方法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在責(zé)任會計體系中，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的選擇并不是隨意的，它需要考慮企業(yè)內(nèi)部的資源利用效率，同時也要考慮外部市場環(huán)境等各種因素，具體如下：

因素

闡釋

有沒有外部供應(yīng)商？

如果沒有

，且產(chǎn)品沒有市場價格作參考，則轉(zhuǎn)移價格

以成本或協(xié)商價格

有外部供應(yīng)商

內(nèi)部供應(yīng)商的變動成本與外部市場價格進(jìn)行比較

內(nèi)部供應(yīng)商的變動成本

低于

如果不是，應(yīng)考慮從市場上進(jìn)行外購（從價值鏈角度考慮）；如果是，則需要考慮內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力及資源利用效率

內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力是否充分利用？

這主要涉及來自

內(nèi)部購買者的訂單

內(nèi)部購買者提供產(chǎn)品

內(nèi)部銷售的成本節(jié)約和生產(chǎn)單位失去銷售機(jī)會的機(jī)會成本

大于

內(nèi)部購買

在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定上，一般遵循以下策略：(1)對于成本中心之間因產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，以事先商定的標(biāo)準(zhǔn)成本或預(yù)計分配率作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。這一策略的優(yōu)點是簡單、有效，能避免成本中心之間的成本轉(zhuǎn)嫁。(2)對于利潤中心或投資中心之間的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，則應(yīng)以公允的市場價格為基礎(chǔ)，沒有市場價格的(如中間品)，則采用協(xié)商定價或成本加成等內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格策略。

【提示】在進(jìn)行利潤中心業(yè)績評價時，必須制定公平、合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。對內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的類型、含義、適用條件要重點掌握。

【案例4-3】甲集團(tuán)公司(以下簡稱“集團(tuán)公司”)下設(shè)a、b、c三個事業(yè)部及一家銷售公司。a事業(yè)部生產(chǎn)w產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對外銷售且成本全部可控;b事業(yè)部生產(chǎn)x產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對外銷售;c事業(yè)部生產(chǎn)y產(chǎn)品，該產(chǎn)品既可以直接對外銷售，也可以通過銷售公司銷售。集團(tuán)公司規(guī)定：各類產(chǎn)品直接對外銷售部分，由各事業(yè)部自主制定銷售價格;各事業(yè)部通過銷售公司銷售的產(chǎn)品，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格由集團(tuán)公司確定。

c事業(yè)部經(jīng)理：近年來，國內(nèi)其他公司研發(fā)了y產(chǎn)品的同類產(chǎn)品，打破了本事業(yè)部對y產(chǎn)品獨家經(jīng)營的局面。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，將y產(chǎn)品全年固定成本控制目標(biāo)設(shè)定為2 000萬元、單位變動成本控制目標(biāo)設(shè)定為1.1萬元。

銷售公司經(jīng)理：本年度y產(chǎn)品的市場銷售價格很可能由原來的2.1萬元/件降低到1.8萬元/件，且有持續(xù)下降的趨勢。建議集團(tuán)公司按照以市場價格為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)商的方法確定y產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

要求：根據(jù)上述資料,確定c事業(yè)部y產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的上限和下限。

【參考答案及分析】

y產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的上限是其市場價格1.8萬元/件，下限是其變動成本1.1萬元/件。

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