在日常的學(xué)習(xí)、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

我先把pwc的推理路徑簡述一番：在過往的很長一段時間里，經(jīng)濟家（因為缺乏數(shù)據(jù)）不摻和關(guān)于家族企業(yè)是否有先進(jìn)性的辯論。這時，人們基于富不過三代的經(jīng)驗性判斷、輔以家族企業(yè)通常管理混亂等事實，得出現(xiàn)代企業(yè)比家族企業(yè)有先進(jìn)性的結(jié)論。到了最近20年，經(jīng)濟家一統(tǒng)計，卻發(fā)現(xiàn)上市公司里家族控股的企業(yè)無論是財務(wù)指標(biāo)還是估值都比公眾持股的企業(yè)更優(yōu)異。這個研究從最初的美國，擴展到歐洲、亞洲乃至非洲國家，得到的結(jié)論基本一致（這個過程用時近20年）。沿著這個思路，pwc指出全球有很多巨無霸仍是家族企業(yè)（如福特、沃爾瑪、希爾頓以及諸多日本韓國巨頭）并以此駁斥富不過三代的觀點。再基于這些年全球家族企業(yè)數(shù)量飆升（主要在亞洲、非洲和阿拉伯國家），且在采訪這些企業(yè)主時，這些企業(yè)主表現(xiàn)了對先進(jìn)管理體系的重視和對科技的敏感，pwc得出未來是家族企業(yè)的時代的結(jié)論。

pwc的報告，從本質(zhì)是賣方報告，是基于事實說故事的銷售圖冊，要攻擊它顯然是找了軟柿子捏。但有軟柿子不捏實在手癢，這里分條指出它的謬誤：

（1）pwc首先誤導(dǎo)性的使用了經(jīng)濟家的結(jié)論。經(jīng)濟家研究的對象是上市公司，而非民營企業(yè)。且經(jīng)濟家的結(jié)論是：上市公司中，創(chuàng)始人持有較大股權(quán)的比完全公眾持股的業(yè)績更好；創(chuàng)始人家族持有則略差于創(chuàng)始人持股；創(chuàng)始年代越久，該優(yōu)勢越不明顯；持股過多或過少都趨于無效。這些結(jié)論本質(zhì)是對管理者和股東利益共生的分析。另外因為上市公司公開透明，選舉制和股東壓力的存在，家族企業(yè)的管理制度先進(jìn)性是和公眾持股公司在同一個水平的。上市的家族企業(yè)與未上市的不具有可比性；

（2）如果說上市的過程拔高了家族企業(yè)的管理水平，解決了家族企業(yè)管理混亂的問題，它在一定程度上也解決了富不過三代的問題。富不過三代的問題主要產(chǎn)生于管理層換代時無人可選，或第二三代上任后濫權(quán)亂投。經(jīng)濟家研究發(fā)現(xiàn)的是創(chuàng)始家族持股有益企業(yè)價值，而不是家族成員盤踞高管職位有益。事實上，據(jù)我經(jīng)驗看來，上市公司中很少有創(chuàng)始家族多位成員盤踞高管職位的情況，出現(xiàn)這種情況時該公司很難有長足發(fā)展，很容易變成仙股；

（3）富不過三代的現(xiàn)象并沒有消失，甚至有可能在加速。在上市公司中，經(jīng)濟家的統(tǒng)計顯示家族管理人換代會使得企業(yè)價值流失平均60%，這已是上市公司投資者和媒體輿論多方監(jiān)督下的優(yōu)異成績了。至于沒有什么監(jiān)督的民營企業(yè)、想來不會更好，這從巴菲特收購企業(yè)專門針對民企換屆可見一斑。另外，福布斯富豪榜過去30年的變化也充分說明了遺產(chǎn)傳承方式的富豪越來越不入流。時至今日，依靠傳承的富豪多在傳統(tǒng)行業(yè)，如超市（沃爾瑪）、糖果（mars）、化工（koch）。想來在這些行業(yè)里，只要照規(guī)矩辦事、價值毀滅并不容易；

（4）發(fā)展中國家脫貧乃至崛起是過去20多年的國際大趨勢，（這段時間里有幾十億人脫離了貧困線）。這些國家發(fā)展經(jīng)濟，靠的自然主要是民營企業(yè)，而又有幾家民營企業(yè)不是家族企

業(yè)？所以說pwc指出的全球家族企業(yè)數(shù)量飆升，其實不過是國際化進(jìn)程的必然結(jié)果。試觀不同國家上市企業(yè)中家族控股的比例，越發(fā)達(dá)的國家越小，即可知道目前的現(xiàn)象并非可持續(xù)的趨勢。在未來，要不發(fā)展中國家繼續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)逐漸上市、稀釋股權(quán)、或在更激烈的競爭中消亡或被吞并。要不就是這些國家停滯發(fā)展，家族企業(yè)比例保持原樣。

（5）另外，發(fā)展中國家的家族企業(yè)往往是第一代，還沒有遇到交接問題，甚至因為第一代是個人控股，這些企業(yè)都算不得是家族企業(yè)。至于管理混亂的問題，在貿(mào)易保護和競爭對手更亂的情況下，也不是大問題；

（6）pwc的采訪與問卷調(diào)查問題等于是問“你聰明嗎？”、“你勤奮嘛？”、“你意識到網(wǎng)絡(luò)和科技重要性嘛？”，等等。回答當(dāng)然是yes、yes和yes。比如，pwc的統(tǒng)計顯示中國和羅馬尼亞的家族企業(yè)自覺最懂得電子化的重要性，而加拿大和英國排倒數(shù)。這和實際的企業(yè)擁有網(wǎng)站和自媒體的比例是幾乎相反的。這現(xiàn)象，就好像是透明國際統(tǒng)計的腐敗體感指數(shù)，和實情總是相反，蓋因人越是沒有的東西才越覺得重要?？傊?，問卷調(diào)查是種解讀起來“隨心所欲”的東西。 ---

我并不認(rèn)為家族企業(yè)是投資者需要回避的標(biāo)的。就像經(jīng)濟家統(tǒng)計的一樣，創(chuàng)始家族持股的企業(yè)往往是更好的投資。這個規(guī)律，如果用在整體收購民企上，則需做調(diào)整。在這問題上，我想巴菲特顯然把其他投資者遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。于此，從家族企業(yè)的利與弊說起最易梳理。

家族企業(yè)的弊端比較明顯，就是任人唯親和責(zé)權(quán)不清。責(zé)權(quán)不清是初創(chuàng)企業(yè)追求低法律和道德成本的一個側(cè)面。因為建立規(guī)章制度、嚴(yán)格定義責(zé)權(quán)需要太多冗繁的手續(xù)，初創(chuàng)企業(yè)能免就免。這些往往就成了事后的禍端，且不多說。任人唯親的最為眾人所詬病處，是交接權(quán)利時過度偏向家族成員。不過，我認(rèn)為，在大多數(shù)國家、行業(yè)里，權(quán)利交接給子女并不是家族企業(yè)的主要弊端（我并不否定其存在）。之所以這么說，是因為人們往往高估了管理傳統(tǒng)企業(yè)的難度和低估了利益驅(qū)使的主觀能動性。沃爾瑪在沃頓管理期間，啟用了大量沒有文憑的年輕店員去開新店、當(dāng)?shù)觊L，此法解決了小公司招人難的問題，也降低了請店長的成本。類似的，高盛在擴張國際業(yè)務(wù)時也往往啟用新人，多數(shù)事半功倍。巴菲特對這個道理顯然也很明白，如他相信華盛頓郵報的交際花graham在接手丈夫遺產(chǎn)后也可以維持增長，比如他購買家族企業(yè)時盡量啟用該家族的第二三代作高管。當(dāng)然，如果該企業(yè)所處并非傳統(tǒng)行業(yè)，需要特殊的技能和天才的管理人，或追求較高的增長率，那便要作二話?？偟恼f來，家族企業(yè)的終期風(fēng)險不在權(quán)利交接，而在于一個錯誤的決定很容易走到死。這是無關(guān)乎管理人是第一代還是第幾代的。在現(xiàn)代公司，一個外來的ceo，倘若做的好，可以連任十年、二十年甚至更久。但他一旦錯了，那就可以中途開除，避免問題擴大。而家族企業(yè)則沒有這樣的機制預(yù)防問題的擴大化。當(dāng)然，事實上，現(xiàn)代公司也常常無法提前終止錯誤戰(zhàn)略。否則公眾持股的通用汽車、柯達(dá)等也不會一個錯誤延續(xù)20年了。資本市場通過股票投票和定價機制左右企業(yè)，其效率取決于市場參與者的素質(zhì)。但哪怕市場平均素質(zhì)很高，倘若一個公司的股民全是粉絲，它就仍然會將錯誤延續(xù)到死。要改變這種狀況，就需要更主動的投資者參與決策（如逼蘋果分紅的icahn）、和更可上規(guī)模的賣空機制來鼓勵反方意見（一般股票可融券的比例很小，空方無法影響長期股價，進(jìn)而給決策層施加壓力），等等。

家族企業(yè)的優(yōu)勢，主要是起步成本低和凝聚力強，這在發(fā)展中國家尤其明顯。不用多說，如在中國、尤其是早些年，家族式的管理模式填補了契約精神缺乏和法律體制不健全的空白。而就算是發(fā)達(dá)國家，由于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)根本耗不起創(chuàng)始

人分裂或和管理層打官司，家族模式仍然比隨便幾個朋友在一起創(chuàng)業(yè)更穩(wěn)定。只不過，因為競爭更激烈，任人唯親的弊端就會更突顯，所以穩(wěn)定的企業(yè)卻往往難以發(fā)展或擴大。我們經(jīng)常聽說歐洲那些傳承了三四代的家族式小企業(yè)，他們的管理人會告訴你、他們很滿足于維持現(xiàn)在的規(guī)模，去享受生活。統(tǒng)計數(shù)據(jù)描述的則是另一回事—西方小企業(yè)在逐漸消失。結(jié)合兩點，我傾向于認(rèn)為他們對現(xiàn)狀的滿足更多的是一種對自己能力的自適應(yīng)?；蛘哒f，能做到年增長30%卻選擇20%的人、那叫享受生活，而維持0%增長率的多半不是。

在發(fā)達(dá)國家仍然適用的家族企業(yè)優(yōu)勢，主要是兩點，一是人員變動少、團隊合作阻力就更小，二是決策更傾向于長期利益最大化。如果一個管理團隊人員經(jīng)常變動，兵不識將、將不識兵，那么就可能會有摩擦損耗，比如開會時互相揣摩心理而耽誤時間等。當(dāng)然，現(xiàn)代的企業(yè)管理方法和大學(xué)教育方式是在試圖解決這些問題的，至于其有效性則因公司文化和成員結(jié)構(gòu)而異。第二點優(yōu)勢、決策的長期利益最大化，這來自于主人翁心態(tài)。上市公司的董事會和監(jiān)事會制度，因為往往沒有投資者積極的參與選舉（這里我自首），從董事這個層級就常常是不合格的。不合格的董事來推薦高管，再加上管理層都沒有長期的大比例的對該公司的投資，自然容易滋生兩種極端心理---推高股價在期權(quán)上賺一筆走人的心理，以及穩(wěn)拿工資絕不冒進(jìn)的保守心理。當(dāng)高管的大半身家放在公司里，這兩種極端心理就不那么容易出現(xiàn)。用巴菲特的話說，這叫“吃自己做的飯”。這是家族持股的上市公司的最主要優(yōu)勢。

巴菲特在收購企業(yè)時，也抓住了這個優(yōu)勢—他往往要求對方保留20%的股權(quán)。這樣雖不能讓創(chuàng)始家族為伯克希爾賣命，但20%也非無關(guān)痛癢，尤其是對沒有投資經(jīng)驗的創(chuàng)始家族。他們會擔(dān)心另外80%的錢拿去投資會不會做不好，所以常常再投入伯克希爾，如此把自己家族綁在了伯克希爾的戰(zhàn)車上。又因為巴菲特和芒格坐鎮(zhèn)、可以對絕對錯誤的戰(zhàn)略糾偏，所以錯誤戰(zhàn)略走到底的概率略有下降。（我觀察，一般他會在3-5年的糟糕業(yè)績后介入，也有時是10年。）又因為他要求旗下企業(yè)利潤上繳或支付10%的利息再投資，那些不盈利的項目或錯誤的決定、往往不會擴大。至于家族企業(yè)常有的責(zé)權(quán)不清和任人唯親問題，自然在收購?fù)瓿珊筇烊坏耐呓饬恕?/p>

對于公眾持股的上市公司，人們嘗試過給高管發(fā)期權(quán)或限制性股票的方式來打造同舟共濟的激勵政策。它們效果不太凸顯，根因是不太和邏輯、尤其是期權(quán)。因為無論你給高管多少股權(quán)，他對該公司的占比仍然是較低的。他有足夠的機動力在幾天內(nèi)賣光自己的股權(quán)，甩手辭職。既然有隨時不干的自由，就無法確保股東和管理層長期利益的一致。這對于創(chuàng)始家族則要困難的多，尤其在英美。這是因為一來市場的流動性并不很高，二來他們的買賣必須盡早昭告天下，造成他們還未賣多少股價就跌了。這種流動性的缺乏在某種意義上綁住了他們。

現(xiàn)在，人們又為積極行動派投資者（如icahn）鼓掌，認(rèn)為他們的介入可以解決管理層的利益不一致問題。我的觀點是，他們的貢獻(xiàn)正比于市場有效性。如果市場是好大喜功的，那么積極行動派只會加速或擴大這一特性。畢竟，這些投資者往往自己并不對股票進(jìn)行控股，而只是購買一小部分股權(quán)，再通過游說和媒體攻勢來集結(jié)零散的力量做到同盟性的控股。這就使得他有了一如上段中討論的管理層一般的機動性。在長期，因為我們可以假設(shè)市場傾向于有效多于無效，行動派投資者會是一股正面的力量。不過我想，在極端情況下，他們是有可能成為負(fù)面的力量的。對此，我們?nèi)孕栌^察。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

第一，他們依賴無形資產(chǎn)獲得成功。這些無形資產(chǎn)，如家族關(guān)系、感情、政商關(guān)系、創(chuàng)始人的價值理念，是很難跨時代傳承的。華人企業(yè)中最嚴(yán)重的問題是新舊斷層，現(xiàn)在大陸企業(yè)子女不愿意接班的情況也很普遍。許多創(chuàng)一代在經(jīng)營企業(yè)獲得財富后的第一件事情就是破壞家庭，甚至造成事業(yè)和家庭難以為繼。他們跟家族成員之間缺乏溝通能力，不懂得如何化解歧義、分享愛，不懂得如何用正式和非正式的制度去傳遞無形資產(chǎn)。通常走出“富不過三代”怪圈的華人家族企業(yè)都有很好的家族治理，他們知道如何溝通，如何談事情、做決策。只有做好這一點，才能可能基業(yè)長青，這值得企業(yè)家用很長時間去練習(xí)。

第二，他們重視文化的作用，或許是傳統(tǒng)文化的訓(xùn)育，或者是宗教信仰的引導(dǎo)。目前中國企業(yè)家缺乏信仰，我們或許可以看到他們燒香拜佛，但至于他們是否與家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麥曾經(jīng)調(diào)查過3000個非上市企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相對于宗教信仰較弱的企業(yè)家，宗教信仰更堅定的企業(yè)家更注重保證家人和后代的生活，更愿意選擇家族成員作為企業(yè)繼承人，更清楚自己企業(yè)的價值，更愿意進(jìn)行節(jié)能減碳方面的投入并認(rèn)為能從中獲益。這項結(jié)果能說明企業(yè)價值與企業(yè)家價值取向的關(guān)系，雖然機制我們還不清楚，但有理由認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)注重文化價值的培養(yǎng)。

第三，他們不只看三年五年的發(fā)展規(guī)劃，更去思考三十年、五十年的戰(zhàn)略，能看到那些別人看不到的價值。過去的三十年，中國大陸處于經(jīng)濟快速騰飛的階段，許多企業(yè)家能夠抓到一些眼前的機會就迅速成功，并且拿出一些理由認(rèn)為不必注重長遠(yuǎn)，但這很可能是將來失敗的原因。中國人往往想把企業(yè)做大，但不注重第四度空間——時間。東南亞，甚至日本都很注重把企業(yè)做扎實，做長久。近一百年來中國政治上變動很大，但在兩次世界大戰(zhàn)影響到的地方，依然有一些企業(yè)持續(xù)做下來了。法國溫德爾鋼鐵公司被收歸國有三次，但每次戰(zhàn)爭結(jié)束就買回來繼續(xù)經(jīng)營；東南亞經(jīng)濟環(huán)境混亂，華人作為少數(shù)民族遭到不少排華風(fēng)潮，但企業(yè)經(jīng)營得很成功。經(jīng)營環(huán)境中有一些惡劣的因素需要克服，但不能把這些作為不把眼光放遠(yuǎn)的理由。中國目前并未經(jīng)歷真正的蕭條，失敗會使得驕傲的企業(yè)家學(xué)會謙卑，學(xué)會真正地經(jīng)營企業(yè)。

如果我們根據(jù)家族對某企業(yè)持股情況是控制地位還是分散，經(jīng)營管理層由家族成員主導(dǎo)還是職業(yè)經(jīng)理人分類，企業(yè)的治理模式可能有四類：家族控股，家族經(jīng)營；分散持股，家族經(jīng)營；家族控股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營；分散持股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。

前三類都可以算作家族企業(yè)治理的范疇，其中第三種情況在華人企業(yè)中比較少見，但在日本很普遍；第四種是典型的英美公司治理模式，但這種模式可能在世界大多數(shù)國家都是不適用的。當(dāng)企業(yè)擁有很多在市場難以交易的特殊資產(chǎn)，如創(chuàng)始人才能、政商關(guān)系等，企業(yè)采取家族控股方式是更有優(yōu)勢的。

在現(xiàn)今中國，因為政府掌握著重要資源，很多民營企業(yè)依附政商關(guān)系起家，政商關(guān)系是很多企業(yè)的特殊資產(chǎn)；中國作為新興市場，管理者才能，尤其是創(chuàng)始人才能往往具有特殊性；中國是關(guān)系型社會，但比起日本社會相對穩(wěn)定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，中國社會的關(guān)系更易改變。這些因素決定了中國民營企業(yè)的公司治理方式與英美主流模式有很大差異。

西方傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，家族意味著關(guān)懷，企業(yè)則以利潤為導(dǎo)向。事實上，商業(yè)家族內(nèi)部的關(guān)系除了關(guān)懷，更摻雜了金錢；而成功的企業(yè)不應(yīng)僅僅聚焦于金錢，而應(yīng)該體現(xiàn)關(guān)懷：企業(yè)家與員工之間的關(guān)懷，員工之間的關(guān)懷。理想的情況是，把家族的關(guān)懷和理念擴展到企業(yè)里，但家族事務(wù)在家族平臺上處理，公司事務(wù)在現(xiàn)代治理模式中處理，這樣可能成為非常成功的家族企業(yè)。

現(xiàn)階段中國大陸的民營企業(yè)，哪怕上市公司，也很難做到現(xiàn)代公司治理，我的觀察是他們有90%的董事會沒有真正地運作，只是應(yīng)付證監(jiān)會的監(jiān)管規(guī)定而已。中國并不是例外，很多東南亞公司都很難引進(jìn)英美治理模式。但確實有一些企業(yè)的經(jīng)驗值得借鑒，東南亞有一些企業(yè)如此，中國香港的李錦記也值得學(xué)習(xí)。創(chuàng)始于1888年的李錦記并沒有上市，但他們有一套完備的家族治理制度能夠妥善解決家族事務(wù)，使其不對公司經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。如果一家創(chuàng)業(yè)能度過最初的20年，家族與企業(yè)的治理就是很重要的問題。在大陸講學(xué)的過程中，我一直鼓勵中國的民營企業(yè)家朝這個方向走，但很多企業(yè)家還很年輕，對未來沒有嚴(yán)肅的思考和長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

第一、排外心理

排外心理主要是對能力強的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補充，得不到應(yīng)有地發(fā)展而錯失良機。

第二、任人唯親

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機會，家族內(nèi)部人比外部員工有明確的優(yōu)越感，從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯，隨著規(guī)模的逐漸擴大，員工歸屬感的問題會得到無限放大。

第三、人情管理

家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守，則會導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。

第四、濫用權(quán)利

盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個人身上，管理企業(yè)要對事不對人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展？

第五、不當(dāng)激勵

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題是大多數(shù)家族企業(yè)過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性的管理制度來約束員工的工作，甚至存在盲目激勵現(xiàn)象。

第六、缺乏企業(yè)文化

家族企業(yè)的家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征，是中國家族企業(yè)的核心，同時也對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，家文化在企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)精神建設(shè)方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競爭力。