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微軟中國架構

微軟公司

Microsoft

視窗產(chǎn)品部

Windows Group

辦公產(chǎn)品部

Office Group

商業(yè)方案部

Business Solution Group

微軟網(wǎng)絡部

MSN Group

服務器和開發(fā)工具部

Server and Tools Group

移動裝置部

Mobile Devices Group

家庭娛樂部

Home & Entertainment Group

圖 1?1 微軟公司的商業(yè)機構

從職能上講，微軟公司各部門都可以歸入以下三個大類：

l 研發(fā)部門(R&D)：包括所有負責產(chǎn)品開發(fā)的技術部門，如平臺產(chǎn)品部、開發(fā)工具部等。在微軟，大約有超過3萬名的工程師在從事產(chǎn)品軟件開發(fā)工作。

l 全球銷售、市場和服務部門：負責微軟產(chǎn)品在市場上的宣傳、推廣、銷售和服務、支持等工作。

l 基礎研究部門(Research)：即微軟研究院，是微軟公司內(nèi)專職負責基礎科學和前沿技術研究的機構。微軟研究院在多媒體用戶界面、數(shù)字圖像處理、自然語言識別等技術領域擁有多項專利。

上述三大類機構在微軟公司內(nèi)部相互獨立，有各自的職責范圍和工作方式，相互沒有管轄或者匯報關系。在美國以外的國家和地區(qū)中，中國是唯一一個擁有微軟所有三大類部門四個分支(亞洲研究院、銷售和市場、研發(fā)中心、全球技術支持中心)的地方。

以下所列的是微軟最新的7大商務部門(如圖 1?1)中部分負責的一些產(chǎn)品和服務：

l 視窗產(chǎn)品部：

n Windows操作系統(tǒng)：世界上大多數(shù)個人電腦使用的操作系統(tǒng)。

n 嵌入式操作系統(tǒng)(Windows Embedded OS)：為嵌入式裝置設計的新產(chǎn)品。

n CE 操作系統(tǒng)(Windows CE OS)：為掌上電腦等所設計的操作系統(tǒng)。

n 平板式電腦操作系統(tǒng)(Windows Tablet OS)：平板式電腦視窗操作系統(tǒng)。

l 辦公產(chǎn)品部：

n Office辦公軟件：這是微軟公司最重要的產(chǎn)品之一，在辦公類軟件市場上占有絕對優(yōu)勢。

n BackOffice：后臺應用軟件。

n Exchange Server：微軟公司著名的郵件服務軟件。

n 其他服務類軟件。

l 服務器和開發(fā)工具部：

n SQL Server數(shù)據(jù)庫軟件。

n 數(shù)據(jù)訪問工具。

n 編程工具：如Visual Studio .NET等。

n BizTalk Server

l 消費類產(chǎn)品部：

n 家用和零售產(chǎn)品。

n 信息家電產(chǎn)品。

n MSN.com.網(wǎng)絡服務。

2. MSF組隊模型?

MSF組隊模型總結了微軟在成功的項目組中組織人力資源、安排工作任務的基本原則和方法，該模型定義了項目組內(nèi)的角色分工、任務分配和人員職責，并為項目組成員提供了有關在項目生命周期中如何實現(xiàn)特定目標的指導性建議。

在微軟內(nèi)部，依據(jù)MSF組隊模型創(chuàng)建和管理的項目組都是小型的、多元化的團隊(在微軟，即便是那些大型的項目組，也都是依照類似的原則組建的，從邏輯上可以被劃分為若干個小型的團隊)，這些項目組擁有嚴格的產(chǎn)品發(fā)布期限，項目組成員分工協(xié)作，各司其職，扮演著相互依賴、相輔相成的不同角色，共同完成項目的開發(fā)工作。項目組成員在特定的技術或業(yè)務領域擁有專業(yè)技能，在統(tǒng)一的項目指導思想的指引下，他們對各自的工作目標負責，每一個成員都參與項目的設計和討論，并從過去的項目實踐中吸取經(jīng)驗。項目組成員在同一地點辦公，共同管理項目過程，制定相關決策。

3. MSF組隊模型的基本原則

小型的、多元化的項目組(Small, Multidisciplinary Teams)

MSF組隊模型建議我們在項目管理中采用小型的、多元化的項目組從事項目開發(fā)工作。正如比爾·蓋茨先生所說的那樣，只有在小型的、擁有確定目標和預算的項目組中，項目組成員才能更好地分工協(xié)作、更好地發(fā)揮個人在技術或管理上的經(jīng)驗和技能。

與其他類型的項目組相比，小型的、多元化的團隊擁有許多先天的優(yōu)勢，如交流成本、運營成本和管理成本低，決策和執(zhí)行速度快，產(chǎn)品質(zhì)量高等等。

例如，假設一個規(guī)程經(jīng)理需要管理40個項目組成員，為了保持項目組內(nèi)的有效溝通，他每周都要與每一個項目組成員進行至少一小時的單獨談話，那么，他就沒有任何時間處理其他事情了。況且，不同的人有不同的個性和不同的觀點，我們很難把許多人集中在一個項目組中，統(tǒng)一安排工作。相反，如果把這40個人按照不同的層次結構或職能單位劃分成幾個小的項目組，每個小項目組大約5個人，項目組中每個人的職責就會更加清晰，我們也能更容易地對項目組成員進行管理，與項目組成員溝通和交流，更容易地控制每個人的開發(fā)質(zhì)量和進度。

這里所說的團隊的多元化體現(xiàn)為，在一個項目組內(nèi)，甚至在一個角色內(nèi)，通常有多種不同的工作方式，需要其成員具有不同的工作技能或經(jīng)驗水平。在大多數(shù)項目中，有著不同的背景、不同的培訓經(jīng)歷和不同的專業(yè)技能的項目組成員按照各自的工作方式分工協(xié)作，共同構成整個項目組或某個特定的職能角色，共同完成項目開發(fā)工作，共同保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

角色依賴和職責共享(Interdependent roles and shared responsibilities)

在項目組內(nèi)，每一個角色都對項目本身以及他們各自的主管部門負責，以實現(xiàn)該角色的工作目標。這就是說，每一個角色都分擔了保證最終解決方案得以順利完成的一部分責任。整個項目的各項工作職責通過對等團隊(Team of Peers)的結構被項目組中不同的角色和成員共享，項目目標也通過不同角色的工作目標得以實現(xiàn)。

在項目組中，不同角色的工作是相互依賴、相輔相成的，這是因為：首先，我們無法將項目組中不同角色的工作完全孤立開來;其次，如果每個角色都對整個項目藍圖有一個清晰的認識，項目組的工作效率就會成倍提高。相互依賴的工作促使所有項目組成員在他們直接負責的領域之外主動發(fā)表意見、貢獻力量，這顯然可以提高項目組內(nèi)的知識、技能和經(jīng)驗的共享程度。

專深的技術水平和業(yè)務技能(Deep technical and business acumen)

MSF組隊模型提倡在深入理解客戶的業(yè)務需求、熟練掌握相關技術的基礎上進行項目開發(fā)，完成項目決策，這就要求項目組成員在各自的領域里具備專深的技術水平和業(yè)務技能。對產(chǎn)品開發(fā)而言，如果不能透徹地了解客戶需求，熟悉客戶的業(yè)務流程和業(yè)務模式，就無法真正把握產(chǎn)品的設計目標，無法開發(fā)出可以令客戶滿意的產(chǎn)品。同樣的道理，如果項目組的成員對相關領域的技術發(fā)展情況不甚了了，項目組也不可能使用最合適的技術進行產(chǎn)品開發(fā)，不可能確保最終產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。

以產(chǎn)品發(fā)布為中心(Focus on competency and shipping products)

所有項目組成員都要有強烈的產(chǎn)品意識，項目組中的所有工作都應以按時發(fā)布高質(zhì)量的產(chǎn)品為中心。這里的產(chǎn)品意識不僅僅指在市場上或在公司內(nèi)部發(fā)布軟件產(chǎn)品，在更高的層面上，產(chǎn)品意識要求你將你自己每一次勞動的成果都看成是你自己貢獻給整個團隊的一件產(chǎn)品。

事實上，MSF倡導為每一個產(chǎn)品給出一個顯著的標識，這樣，項目組的成員就會擁有更加強烈的參與感和主人翁責任感。微軟通常的做法是，根據(jù)產(chǎn)品或項目組的不同，賦予每個產(chǎn)品或每個產(chǎn)品單元一個內(nèi)部代碼，這顯然有助于明確產(chǎn)品的來源，考察項目組的工作，增強項目組成員的責任心，并能顯著地提高項目組的士氣。項目組也經(jīng)常把產(chǎn)品代碼印在T恤衫、咖啡杯或者其他小禮品上，這些辦法可以有效提高項目組的自我認同感，增強項目組的凝聚力。

一旦你意識到你是在一個產(chǎn)品項目團隊中工作，你就可以發(fā)現(xiàn)，無論你的工作結果是什么，你都可以把你自己的工作看成是一件特定的產(chǎn)品。MSF中有關產(chǎn)品開發(fā)的各種準則和方法也都可以適用于你自己的工作過程，以確保你自己的產(chǎn)品可以如期交付。

擁有產(chǎn)品意識也意味著你應當更多地關注整個項目最終發(fā)布的產(chǎn)品，而不是發(fā)布產(chǎn)品的過程。這并不是說產(chǎn)品開發(fā)過程不重要，這只是說我們應當從整體目標出發(fā)，而不是從局部利益出發(fā)開展工作。在一個擁有產(chǎn)品意識的項目組中，每一個項目組成員都可以感覺到自己對最終的產(chǎn)品發(fā)布負有重要的責任。

明確的目標(Clear goals and objectives)

是否擁有清晰、明確的項目目標，是否有統(tǒng)一的工作方向，這是項目管理中最重要的問題之一。這是因為，沒有統(tǒng)一的方向，沒有明確的目標，項目組成員就沒有辦法協(xié)同工作，沒有辦法為項目組貢獻力量。

項目組必須擁有明確的項目目標，這一目標還必須與客戶的最終需求相吻合。這樣，項目組的開發(fā)工作才能始終和客戶的業(yè)務需求保持一致，項目組開發(fā)的產(chǎn)品才能真正解決客戶面臨的實際問題。

客戶的主動參與(Active customer participation)

贏得客戶滿意度的一個關鍵方法是邀請客戶參與產(chǎn)品的設計，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中隨時征詢客戶的反饋意見。這一做法可以使項目組與客戶在需求和項目目標上始終保持一致，客戶對產(chǎn)品特性的實時反饋也可以不斷激勵項目組改進技術，改善產(chǎn)品。事實上，組隊模型中的產(chǎn)品管理角色就常常以客戶的身份向項目組提出業(yè)務需求，有時，產(chǎn)品管理角色中的某些成員甚至是由客戶直接擔任的。

分享產(chǎn)品的前景(Shared project vision)

MSF強烈建議在項目組內(nèi)分享產(chǎn)品的前景或最終目標。項目組的所有成員都應該對產(chǎn)品前景有清晰的認識和明確的認同，每一位成員都以自己能為產(chǎn)品的美好前景貢獻力量而自豪，每一位成員都在產(chǎn)品前景的激勵下努力工作。

如果項目組不能在所有成員中分享產(chǎn)品的前景，項目組成員就會對工作目標產(chǎn)生困惑或迷茫，每一個成員都會對項目前景產(chǎn)生自己的看法，每一個成員判斷自己工作是否成功的標準也會大相徑庭。這顯然無法調(diào)動項目組成員的積極性，無法切實保證產(chǎn)品開發(fā)的順利進行。

所有人都參與設計(Everyone participating in design)

項目組中的每一個角色、每一個成員都應當參與產(chǎn)品的設計過程。不同的角色、不同的成員對產(chǎn)品的設計有著不同的視角和看法，他們可以從不同角度對產(chǎn)品設計提出有益的建議。讓所有人都參與設計的做法可以在項目組中培養(yǎng)集思廣益的氛圍，并有助于項目組在產(chǎn)品設計過程中收集到所有最有價值的信息，使設計出的產(chǎn)品更加趨于完善和合理。

認真從過去的項目中吸取經(jīng)驗(Deliberate efforts to learn from past projects)

項目組中的每一個成員都應該善于從過去的工作中吸取經(jīng)驗教訓，在學習和總結中提高自己。沒有哪一個項目組可以永遠成功，對于那些已經(jīng)結束的項目，無論項目組經(jīng)歷的是成功的喜悅，還是失敗的痛苦，我們都應該認真、細致地總結和反省。只有那些善于從成功的項目中總結項目管理的訣竅，勇于對失敗的項目進行分析和反省的項目組才能不斷進步。

共同管理，共同決策(Shared project management and shared decision-making)

在MSF組隊模型中，每一個團隊成員的職責可能都不盡相同，但每個成員都對項目管理和項目組中的重要決策負有一定的責任，都應當積極參與項目組中每一個重要的決策過程。當然，共同管理和共同決策并不意味著項目組中的所有人都可以不受限制地對項目組的工作安排指手劃腳，項目組中每一個角色的負責人仍然擁有該職責領域的最終決定權，但任何項目決策都應該在集思廣益、廣泛征求項目組其他成員意見的基礎上做出。

項目組成員在同一地點辦公(Team members working together at one site)

盡管今天的通信技術已經(jīng)日臻完美，項目組的成員們即使在不同的地點工作也可以通過電話和電子郵件相互溝通，但過去成功的項目管理經(jīng)驗仍然告訴我們，那些所有成員都在同一個辦公地點工作的項目組有著更高的溝通效率和更好的工作業(yè)績。很顯然，如果項目組的所有成員都在同一個樓層或是同一間辦公室里工作，他們之間就會有相當多的機會進行非正式的交流，項目組中的人際關系往往會因此而得到改善，項目中很多棘手的問題也可以在電梯間、午餐桌等非正式的場合里得到解決。這也是微軟解決方案框架為什么要特別強調(diào)項目組小型化、辦公地點盡量集中的原因所在。

大型項目組也像小項目組一樣運轉(Large teams working like small teams)

微軟解決方案框架建議使用小型項目組來完成項目開發(fā)工作。對那些規(guī)模較大的項目來說，我們應當在項目組成立之初就把較大的項目團隊拆分成若干個結構清晰、目標明確、可以靈活管理的小型項目組。這些小型項目組按照MSF組隊模型進行管理和角色劃分，并對各自的工作目標負責。小型項目組之間通常是并行的工作關系。在微軟公司的大型項目中，每隔三到六個月，項目管理者往往會根據(jù)項目的整體進展情況對項目內(nèi)的小型項目組進行重組，以適應最新的項目需求。從總體上看，微軟內(nèi)部的大型項目在運作方式上都非常近似于MSF中定義的小型項目組，并能夠像小型項目組一樣具備溝通便捷、生產(chǎn)效率高等諸多優(yōu)點。

4. 小型項目組的優(yōu)勢

建立小型化、多元化的項目組是MSF組隊模型的基本準則之一。如前所述，與機構繁冗、人員結構復雜的項目組相比，小型項目組具備以下優(yōu)勢：

l 交流和溝通便捷：小型項目組的交流節(jié)點少、溝通路徑短，能夠有效降低項目組內(nèi)部的交流和溝通成本。

l 運營成本低：小型項目組中不需要配置很多管理和協(xié)調(diào)人員。在日常工作中，項目組成員花在管理、協(xié)調(diào)上的精力較少，項目組在場地、辦公等方面的費用支出也不會太多。

l 管理成本低：很明顯，一個管理30人團隊的經(jīng)理將把大多數(shù)時間花在日常管理而不是產(chǎn)品開發(fā)上，而在一個只有5到6人的項目組中，經(jīng)理可以將更多的精力花在與產(chǎn)品開發(fā)直接相關的領域里。

l 產(chǎn)品發(fā)布周期短：小型項目組擁有較小的項目目標和較明確的產(chǎn)品需求，可以集中力量在較短的時間內(nèi)推出完善的產(chǎn)品。

l 產(chǎn)品質(zhì)量高：與大型項目組相比，小型項目組在開發(fā)產(chǎn)品的過程中，因為溝通、協(xié)調(diào)或管理方面的原因?qū)е庐a(chǎn)品故障的概率大大降低。此外，在一個每人都可以自由發(fā)揮特長的小型團隊里，項目組成員的工作熱情較高，產(chǎn)品質(zhì)量可以因此得到有效的保證。

在小型的、多元化的項目組中，項目組成員的分工不同、擔任的角色不同，每個人都擁有特定的工作目標，每個人的工作目標共同構成了統(tǒng)一的項目需求。在這樣的氛圍里，項目組成員可以更容易地分工協(xié)作、取長補短，更好地完成項目開發(fā)任務。

5. 成功的項目組

通常，成功的項目組都具有以下特點：

l 有經(jīng)驗的項目領導者：擁有一個經(jīng)驗豐富、善于管理和激勵團隊成員的項目帶頭人是項目成功的必要條件之一。一個出色的項目領導者可以在有限的資源條件下，最大程度地激發(fā)項目組成員的熱情，大幅度提高項目組的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

l 積極參與項目決策，主動貢獻力量并承擔責任的項目組成員：任何項目的成功都離不開項目組中每一個角色、每一個成員的共同努力，在一個人人都有權利、有責任參與項目管理和項目決策，人人都能主動擔負工作任務的項目組中，項目開發(fā)工作沒有理由不取得成功。

l 以產(chǎn)品發(fā)布為共同的目標：成功的項目組必須在項目組成立之初就確保項目目標的清晰和明確，項目組內(nèi)的所有成員都應當以產(chǎn)品的發(fā)布為最高使命。

l 共同分享項目前景：與項目組的所有成員分享美好的項目前景是一種有效的激勵和管理手段，它可以在項目組中營造出一種主動參與、積極奉獻的良好氛圍，這也是項目能否取得成功的關鍵因素之一。

在微軟公司，當你賦予一個項目組或一個項目組成員某種職責的時候，它或他就擁有了對該工作的決策權，同時也必須對該工作的結果負責。

6. 組隊角色

MSF組隊模型將項目組中的所有職能劃分為六種角色，他們是產(chǎn)品管理角色、規(guī)程管理角色、開發(fā)角色、測試角色、用戶體驗角色和發(fā)布管理角色。如圖 6?1所示

規(guī)程管理

角色

開發(fā)角色

測試角色

發(fā)布管理

角色

產(chǎn)品管理

角色

用戶體驗

角色

溝通

圖 6?1 組隊模型的六種角色

圖 6?1中的六種項目角色處于對等的項目組結構中，各自完成特定的職能。在六種角色構成的環(huán)形結構里，溝通(Communication)占據(jù)了核心地位，這是因為：在MSF組隊模型中，交流和溝通是促使六種角色協(xié)同工作，共同完成項目目標的關鍵因素。所有成功的項目組都擁有順暢的內(nèi)部和外部溝通渠道，項目組成員之間、項目組與客戶之間、項目組與其他項目組之間都能夠隨時保持信息的正常交流和反饋。

下面，我們分別闡述這六種項目角色在項目組中的職能、工作方式和主要特點。

產(chǎn)品管理角色(Product Management)

產(chǎn)品管理角色的主要使命是提高客戶滿意度。在項目組內(nèi)，通常由產(chǎn)品經(jīng)理擔任此角色。

得不到客戶滿意的項目永遠無法取得成功。當然，在項目組成立之初，產(chǎn)品經(jīng)理就必須明確誰是我們的客戶，客戶需要我們做什么。在某些時候，最終客戶的需求可能和項目發(fā)起人或項目出資人所描述的需求有較大的差異，我們必須對雙方的需求內(nèi)容進行清晰的界定和仔細的分析。只有在明確了項目需求的基礎上，客戶的需求才能在項目開發(fā)過程中轉化為產(chǎn)品的特性。如果客戶的業(yè)務需求與最終產(chǎn)品的特性不相吻合，即便我們在規(guī)定的預算和期限內(nèi)開發(fā)出了產(chǎn)品，這也是一個失敗的項目。

在大多數(shù)時候，項目組內(nèi)的六個角色之間并沒有時間上的先后順序之分，不過產(chǎn)品管理角色可能是一個例外。這是因為，產(chǎn)品管理角色在產(chǎn)品經(jīng)理響應客戶需求并著手籌備項目組的時候就已經(jīng)存在了。

產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作內(nèi)容包括：

l 在項目組中扮演客戶代言人的角色：對項目組內(nèi)的其他角色來說，產(chǎn)品經(jīng)理就是臨時的客戶，產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)言事實上代表了客戶的想法和意見。

l 確保項目組成員對項目前景和項目范圍了如指掌：產(chǎn)品經(jīng)理有義務隨時將客戶的需求和產(chǎn)品的前景告知項目組成員，以保證項目目標的一致，并不斷鼓舞項目組成員的士氣。

l 管理客戶的需求定義：產(chǎn)品經(jīng)理應當為規(guī)程經(jīng)理、開發(fā)人員和測試人員準備一份書面的客戶需求說明書，以使得相關的開發(fā)人員能在最短時間內(nèi)把握客戶的需求，設計出可行的產(chǎn)品方案。

l 開發(fā)、管理和提供業(yè)務用例說明(Business Case)：業(yè)務用例說明是對業(yè)務需求的細化，是對每一個特定業(yè)務處理環(huán)節(jié)的書面說明，它可以從項目組的角度更加準確地界定客戶需求，展現(xiàn)項目目標。

l 管理客戶的預期目標：如果客戶預期的產(chǎn)品與最終得到的產(chǎn)品不是一回事，項目就一定是一個失敗的項目。產(chǎn)品經(jīng)理必須經(jīng)常與客戶溝通，將項目組所理解的和正在開發(fā)中的產(chǎn)品特征描述給客戶，將項目的進展情況告訴客戶，并獲取客戶的反饋意見，以確保客戶預期的產(chǎn)品就是項目組正在開發(fā)的那個產(chǎn)品。

l 控制產(chǎn)品特性和開發(fā)周期之間的關系：產(chǎn)品經(jīng)理控制著項目的執(zhí)行范圍。如果產(chǎn)品的特性過多而來不及開發(fā)的話，產(chǎn)品的開發(fā)周期就勢必要相應地延長;反之，如果客戶對產(chǎn)品開發(fā)周期的要求比較苛刻，產(chǎn)品管理角色就不得不暫時舍棄那些不太重要的產(chǎn)品特性。前面提到過的“資源—進度—功能”三角形就形象地反映了這一原則。而在項目組中，根據(jù)三角形原則對產(chǎn)品特性進行取舍的角色正是產(chǎn)品經(jīng)理。

l 管理市場宣傳和公共關系：市場工作是通過市場渠道宣傳產(chǎn)品、解決方案或服務并最終促使客戶產(chǎn)生購買需求的行為。產(chǎn)品經(jīng)理有責任配合公司內(nèi)部的市場部門，做好產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品宣傳、公共關系等相關工作，促使用戶接受和喜愛項目組開發(fā)出來的產(chǎn)品。

規(guī)程管理角色(Program Management)

規(guī)程管理角色的主要使命是在規(guī)定的項目資源、期限等限制條件下，確保產(chǎn)品能夠如期發(fā)布。我們通常所說的規(guī)程經(jīng)理就扮演了這一角色。為達到產(chǎn)品發(fā)布的目標，規(guī)程經(jīng)理需要制定和管理項目日程、費用預算、產(chǎn)品特性說明等文檔，并負責推動產(chǎn)品開發(fā)過程順利進行。規(guī)程經(jīng)理有責任通過對整個項目開發(fā)過程的管理，確保項目發(fā)起人的意圖得到落實，確保項目組可以在合適的時間交付合適的產(chǎn)品。

規(guī)程管理角色往往容易和傳統(tǒng)項目管理理論中的項目經(jīng)理相混淆。在MSF對等團隊的組織結構中，六個組隊角色的地位是相互平行、相輔相成的，一個項目組并沒有一個唯一的最高領導人。規(guī)程經(jīng)理只是項目開發(fā)過程的組織者和管理者，而不是項目組的領導者。

規(guī)程經(jīng)理的工作內(nèi)容主要包括：

l 推動產(chǎn)品開發(fā)過程：規(guī)程經(jīng)理有責任保證產(chǎn)品在規(guī)定的期限內(nèi)發(fā)布，有責任保證產(chǎn)品特性符合產(chǎn)品的需求定義。

l 管理產(chǎn)品范圍和產(chǎn)品特性說明：規(guī)程經(jīng)理應當確保所有產(chǎn)品特性都來自最終客戶的需求，規(guī)程經(jīng)理編寫并維護產(chǎn)品特性說明文檔(Feature Specifications)，這一文檔可以被看作是項目組與客戶就產(chǎn)品特性達成的一份契約。

l 推動項目組內(nèi)的交流和討論：開發(fā)過程中有關技術細節(jié)、項目進度、開發(fā)方式的交流和討論通常都由規(guī)程經(jīng)理發(fā)起和組織，項目組成員在規(guī)程經(jīng)理的協(xié)調(diào)下保持良好的溝通。

l 管理產(chǎn)品開發(fā)進度，匯報項目狀態(tài)：規(guī)程經(jīng)理創(chuàng)建、維護和管理產(chǎn)品開發(fā)進度表，隨時報告項目進度和項目當前狀態(tài)，并負責管理項目組內(nèi)的資源分配。這一工作內(nèi)容與傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理有些近似，但在MSF組隊模型中，規(guī)程經(jīng)理的工作性質(zhì)更偏重于一種服務，即規(guī)程經(jīng)理通過自己的服務促使項目組內(nèi)的其他成員更好地完成工作任務。

l 控制項目開發(fā)中關鍵的取舍和決策：當項目開發(fā)過程需要根據(jù)具體情況進行調(diào)整，產(chǎn)品的開發(fā)方式、技術結構、資源分配等需要根據(jù)當前的客戶需求及項目資源情況進行取舍的時候，規(guī)程經(jīng)理對此擁有最終的決定權。

開發(fā)角色(Development)

項目組內(nèi)的開發(fā)人員扮演了MSF組隊模型中的開發(fā)角色，他們的主要任務是使用適當?shù)募夹g和工具實現(xiàn)項目目標，滿足客戶需求。除了技術因素以外，開發(fā)人員還必須仔細考慮可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的每一個開發(fā)環(huán)節(jié)，確保最終產(chǎn)品可以真正滿足客戶需求。

此外，作為創(chuàng)造產(chǎn)品的工程師，開發(fā)人員還應當承擔起技術咨詢的職責，即在項目組內(nèi)扮演技術顧問的角色。也就是說，開發(fā)人員在項目開發(fā)過程中，不但要根據(jù)客戶需求，設計和實現(xiàn)產(chǎn)品特性，還有責任從技術角度對項目決策提供建議，幫助項目組防范風險。

作為產(chǎn)品的開發(fā)者，開發(fā)人員為產(chǎn)品提供技術層面的解決方案，設計產(chǎn)品的技術細節(jié)，在謹慎評估的基礎上使用最合適的技術手段實現(xiàn)產(chǎn)品的功能特性。開發(fā)人員創(chuàng)建與自己的開發(fā)工作相關的開發(fā)進度表，管理自己可以支配的開發(fā)資源。

有人說編寫代碼的開發(fā)人員只不過是項目組中的“藍領”工人，這是一種關于開發(fā)人員的錯誤認識。在微軟公司，開發(fā)人員通常都擁有著名大學的學士、碩士甚至博士學位，他們主動參與產(chǎn)品的設計過程，在設計階段可以為規(guī)程經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理提供許多有價值的信息，他們也親自設計具體功能模塊的實現(xiàn)算法。

例如，微軟公司的資深工程師，C#語言的設計者安德斯·海爾斯伯格(Anders Hejlsberg)就是一個著名的“程序員”。他加入微軟之前就曾經(jīng)主持開發(fā)過Turbo Pascal、Delphi等著名的開發(fā)工具。在微軟，安德斯·海爾斯伯格將他的聰明才智貢獻給了微軟新一代的網(wǎng)絡應用平臺MS .NET和新一代網(wǎng)絡開發(fā)語言C#。無論從哪個角度來說，他都是當今世界上最好的程序員。

開發(fā)人員的工作內(nèi)容主要包括：

l 完成產(chǎn)品特性的物理設計：物理設計過程可以確保開發(fā)人員完全理解并可以用技術手段實現(xiàn)規(guī)程經(jīng)理的所有功能規(guī)范(Functional Specification)。

l 在項目組內(nèi)承擔技術顧問的職責：在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段，開發(fā)人員從技術角度對客戶需求進行確認，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，開發(fā)人員就技術問題為項目決策提供建議，在技術層面幫助項目組防范風險。

l 確保每一個產(chǎn)品特性在規(guī)定的時間內(nèi)完成：開發(fā)人員需要在規(guī)定的時間和資源條件下，利用合適的技術和工具實現(xiàn)每一個產(chǎn)品特性，對產(chǎn)品進行初步的測試。

l 使產(chǎn)品達到可發(fā)布的狀態(tài)：為了順利發(fā)布產(chǎn)品，開發(fā)人員可能需要編寫特定的安裝和配置程序，提供給測試人員和最終用戶使用。

測試角色(Testing)

測試角色是項目組內(nèi)保證產(chǎn)品質(zhì)量的最后一個環(huán)節(jié)。實踐證明，所有軟件產(chǎn)品都可能存在缺陷或錯誤，測試人員的主要任務就是在產(chǎn)品最終發(fā)布前找到盡可能多的缺陷或錯誤。即便開發(fā)期限或開發(fā)資源不允許項目組改正所有已發(fā)現(xiàn)的Bug，測試人員也應當盡可能準確地定位所有已發(fā)現(xiàn)Bug的位置，以便在產(chǎn)品的后續(xù)版本中改正Bug。

測試人員的工作內(nèi)容主要包括：

l 制定測試策略和測試計劃：測試人員在測試之前應該對用戶的業(yè)務需求和產(chǎn)品的功能特點有一個清晰、透徹的把握，并以此制定周密的測試計劃。

l 確保產(chǎn)品的所有特性都經(jīng)過了嚴格的測試：測試人員應該通過嚴格的測試了解產(chǎn)品的每一個細節(jié)，在產(chǎn)品最終發(fā)布之前對產(chǎn)品功能和性能進行科學、完整、周密的檢驗。測試人員也同時負責測試所需的軟件工具、腳本程序、技術文檔等的編寫工作。

l 向項目組提供翔實、準確的測試報告：測試人員應及時告知軟件開發(fā)人員當前版本Bug的分布情況及位置，跟蹤每一個Bug的發(fā)現(xiàn)、報告、修正和復核的全過程，管理和維護Bug的優(yōu)先級關系，確保所有已發(fā)現(xiàn)的軟件故障都在項目組的有效管理和控制之中。

用戶體驗角色(User Experience)

用戶體驗角色的主要任務是協(xié)助用戶更好地使用產(chǎn)品，排除用戶在使用產(chǎn)品時遇到的問題和障礙。

用戶體驗角色的主要工作內(nèi)容包括：

l 在產(chǎn)品設計階段確保產(chǎn)品可被最終用戶接受：軟件產(chǎn)品應滿足操作簡單、易于學習掌握、可供不同經(jīng)驗水平的用戶使用的要求，否則就無法被最終用戶接受。用戶體驗角色在項目開發(fā)過程中應代表最終用戶向產(chǎn)品開發(fā)人員提出有關產(chǎn)品使用和操作方面的建議，幫助項目組設計產(chǎn)品特性中可對用戶使用產(chǎn)生影響的部分，并確保與用戶操作相關的各類文檔的準確和完整。

l 對產(chǎn)品的國際化功能提供支持：幫助項目組設計和開發(fā)適用于全球市場的國際化軟件產(chǎn)品，這包括軟件產(chǎn)品的全球化(Globalization)和本地化(Localization)兩類工作內(nèi)容。產(chǎn)品全球化指的是設計和開發(fā)那些可以用最小代價滿足世界上不同地區(qū)市場需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品本地化是指將軟件產(chǎn)品的用戶界面、幫助文件、印刷或聯(lián)機文檔、市場資料及Web站點等內(nèi)容轉換為符合特定地區(qū)市場中語言、文化習慣的形式。

l 設計和開發(fā)產(chǎn)品的技術支持系統(tǒng)：這包括設計、編寫和開發(fā)與產(chǎn)品相關的技術問答(Q&A)、術語詞典、安裝和升級手冊、用戶手冊、聯(lián)機幫助、操作向?qū)б约耙呻y解答等等。

l 用戶培訓：設計與產(chǎn)品操作、管理或開發(fā)相關的培訓策略、培訓規(guī)劃、培訓方法或培訓課程，并通過不同的途徑幫助盡可能多的用戶提升技能、掌握產(chǎn)品。

l 確保產(chǎn)品的可用性：用戶體驗角色有責任保證產(chǎn)品可以有效幫助目標客戶完成既定的工作任務，并可獲得較高的用戶滿意度。此方面的工作內(nèi)容主要包括，收集、統(tǒng)計和分析用戶的使用習慣，編寫使用情境描述(Usage scenarios)和用例說明(Use cases)，收集用戶在測試或使用過程中的反饋信息，幫助產(chǎn)品開發(fā)人員理解用戶的使用過程，設計出最佳的業(yè)務模式和業(yè)務流程。

l 圖形用戶界面設計：規(guī)劃、組織和設計軟件產(chǎn)品的圖形用戶界面或與之相關的操作流程，確保產(chǎn)品的操作界面符合業(yè)界標準和用戶使用習慣。

發(fā)布管理角色(Release Management)

MSF組隊模型中發(fā)布管理角色的主要任務是確保產(chǎn)品的順利發(fā)布，為項目組的正常運營提供服務和支持。發(fā)布管理人員的主要工作內(nèi)容包括：

l 代表項目組協(xié)調(diào)公司內(nèi)的運營、支持、發(fā)布渠道等部門的工作：發(fā)布管理人員協(xié)調(diào)項目組外部與產(chǎn)品發(fā)布相關的工作，幫助項目組解決日常工作中遇到的各類問題，確保產(chǎn)品的順利發(fā)布。

l 項目組的后勤和基礎設施管理：為項目組提供產(chǎn)品開發(fā)所需的辦公環(huán)境，采購相關的軟件工具和硬件設備，創(chuàng)建、管理和維護項目組使用的IT系統(tǒng)。

l 管理產(chǎn)品發(fā)布事宜：發(fā)布管理人員負責制定和執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)布的計劃，協(xié)調(diào)與產(chǎn)品發(fā)布相關的市場、渠道等部門共同完成產(chǎn)品發(fā)布工作。

l 參與和管理、支持相關的項目決策過程：幫助項目組完成與產(chǎn)品發(fā)布相關的項目決策，在產(chǎn)品設計階段就與產(chǎn)品管理、支持和發(fā)布相關的內(nèi)容提出建議。

l 管理產(chǎn)品的認證或許可模式，創(chuàng)建并分發(fā)產(chǎn)品的序列號、許可協(xié)議等。

u 按產(chǎn)品特性劃分項目組

對于大型項目，我們可以按照產(chǎn)品特性將整個項目劃分成多個小型的產(chǎn)品特性項目組(Feature Team)。這種管理方式是和現(xiàn)代企業(yè)使用的矩陣管理模型相適應的。例如，在企業(yè)的日常組織結構內(nèi)(現(xiàn)代企業(yè)的組織結構相對比較扁平)，測試部門的測試工程師統(tǒng)一匯報給測試部門經(jīng)理，開發(fā)人員則匯報給開發(fā)部門經(jīng)理。當項目啟動時，項目發(fā)起者可以根據(jù)產(chǎn)品特性，從不同部門(如測試部門、開發(fā)部門等)挑選最合適的工程師組成多個小型項目組，每一個小型項目組具有多種職能角色，負責某一個或某一組產(chǎn)品特性的開發(fā)。同時，不同職能角色的經(jīng)理或主管人員還可以臨時組成一個領導小組，在項目進展過程中對整個項目進行協(xié)調(diào)和監(jiān)管。

圖 6?2顯示了一個酒店管理軟件的項目組結構：在一個由產(chǎn)品管理、規(guī)程管理、開發(fā)、測試等角色主管組成的領導小組的管理之下，負責“接待”、“客房預訂”、“結帳”等三個產(chǎn)品特性的項目組并行完成項目開發(fā)工作。

資源

接待功能開發(fā)組

客房預訂功能開發(fā)組

結賬功能開發(fā)組

領導小組

規(guī)程管理

產(chǎn)品管理

測試

發(fā)布管理

用戶體驗

開發(fā)

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

圖 6?2 按產(chǎn)品特性劃分項目組

在具體的產(chǎn)品特性項目組內(nèi)，根據(jù)不同產(chǎn)品特性的開發(fā)需要，可以適當調(diào)整項目組內(nèi)的角色劃分。例如，圖 6?2中的三個產(chǎn)品特性項目組都只擁有規(guī)程管理、開發(fā)和測試三種角色。不一定非要在每一個小型項目組中設置所有六種職能角色。

此外，不同產(chǎn)品特性項目組在整個項目范圍內(nèi)，共同分配、管理和使用相關資源。整個項目的大部分可用資源都是由這些小型項目組共享的(圖 6?3)：

共享資源

規(guī)程管理

產(chǎn)品管理

測試

發(fā)布管理

用戶體驗

開發(fā)

接待功能開發(fā)組

客房預訂功能開發(fā)組

結賬功能開發(fā)組

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

規(guī)程管理

開發(fā)

測試

圖 6?3 產(chǎn)品特性項目組共享相關資源

按照產(chǎn)品特性劃分項目組的做法有利于增強每一個小項目組的責任感，有利于在每一個產(chǎn)品特性項目組之間保持競爭和激勵機制，有利于對項目總體目標的控制和把握。這是因為，在這樣的項目組管理機制中，每一個小型項目組都為自己開發(fā)的那部分產(chǎn)品特性負責，每一個項目組都擁有足夠的、與工作目標相關的可用資源，每一個項目組都必須自主地完成相關工作范圍內(nèi)的項目決策。當然，項目領導小組在這種組織結構中仍需要開展大量的協(xié)調(diào)和監(jiān)管工作，以確保不同產(chǎn)品特性之間可以順利連接，確保不同項目組開發(fā)出來的產(chǎn)品特性在可用性和易用性方面保持一致。

u 按職能劃分項目組

在某些時候，我們也可以將大型項目組拆分成多個不同的職能項目組(Function Team)。職能項目組是那些只擔負某種職能角色的項目組，或者說，職能項目組是組隊角色內(nèi)部的項目組。

當項目規(guī)模特別龐大，項目組中的某個或某幾個職能角色需要更多的資源配置的時候，特定的角色就可以由一組人員來擔任，這一組人員以小型項目組的方式工作，共同完成該角色的工作目標。例如，在微軟公司，許多項目組都有一個產(chǎn)品規(guī)劃專員(Product Planner)和一個產(chǎn)品市場專員(Product Marketer)，這兩個崗位都屬于產(chǎn)品管理角色的范疇，前者更加關注客戶需要的產(chǎn)品特性，后者則注重向潛在客戶宣傳產(chǎn)品，他們共同構成了產(chǎn)品管理角色內(nèi)部的小型項目組。

一個分工更加細致的產(chǎn)品管理項目組如圖 6?4所示：

產(chǎn)品總體

管理

市場調(diào)研

宣傳

公共關系

產(chǎn)品規(guī)劃

市場工作

圖 6?4 產(chǎn)品管理項目組

類似的，一個具有項目組結構的規(guī)程管理角色如圖 6?5所示：

規(guī)程總體

管理

項目協(xié)調(diào)

產(chǎn)品架構

設計

版本管理

圖 6?5 規(guī)程管理項目組

開發(fā)角色也可以擁有內(nèi)部的項目組結構，開發(fā)人員可以按照用戶層、業(yè)務邏輯層、數(shù)據(jù)層的原則分成不同的團隊，或者根據(jù)需要分為整體解決方案開發(fā)人員和組件開發(fā)人員。一個開發(fā)項目組的例子如圖 6?6所示：

開發(fā)管理

數(shù)據(jù)庫

系統(tǒng)服務

用戶界面

圖 6?6 開發(fā)項目組

擁有內(nèi)部項目組結構的測試角色如圖 6?7所示：

測試管理

功能測試

集成測試

壓力測試

配置測試

圖 6?7 測試項目組

用戶體驗角色也可以擁有類似的內(nèi)部結構(圖 6?8)：

用戶體驗

管理

媒體管理

文檔編撰

用戶資源

設計

本地化

圖 6?8 用戶體驗項目組

具有內(nèi)部結構的發(fā)布管理項目組如圖 6?9所示：

發(fā)布管理

項目溝通

項目運營

系統(tǒng)管理

渠道管理

支持平臺

HelpDesk

內(nèi)部培訓

圖 6?9 發(fā)布管理項目組

通常，職能項目組內(nèi)部擁有簡單的層次和級別關系。例如，規(guī)程管理項目組內(nèi)部，不同分工的項目組成員都要向規(guī)程經(jīng)理匯報工作。但是，角色內(nèi)部的級別關系并不影響組隊模型整體上的對等團隊結構，無論是否擁有內(nèi)部項目組結構，每一種角色在組隊模型中的地位及其承擔的任務都不會發(fā)生變化。

　

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